8月29日，全國工商聯發布2018中國民營企業500強榜單。其中，在500強榜單中，華為與蘇寧再次攜手榮登前兩名。

而能夠穩坐中國民營企業500強的頭兩把交椅，華為和蘇寧究竟憑借什么？這兩家企業身上有什么共同之處？

仔細研究會發現，華為與蘇寧這兩家企業，在氣質上多有相似之處，兩位企業的掌門人，也有頗多神似的地方。

任正非與張近東同樣低調，40后的任正非幾乎從來不接受媒體采訪，而60后的張近東雖然偶有露面，卻也是低調異常，他帶領下的蘇寧奉行做了再說、多做少說的原則。不過盡管如此，江湖上關于他們的傳說卻從來不少。

任正非與張近東，他們沒有顯赫的家世，但在80年代末、90年代初都毅然開始創業，可以說，他們都有一種敢為人先的氣度。

任正非早年投身軍營，后來轉業后被騙200萬，最終被迫創業，創立了華為公司，開始是買賣各種電器，華為意在“中華有為”；這一年，是1987年，任正非43歲。而張近東當年為了讓家人過上更好的生活，摔碎國企的鐵飯碗，在南京寧海路上租下一個面積不足200平方米的小門面，成立了一家專營空調批發的小公司“蘇寧交家電”；這一年，是1990年，張近東只有27歲。

圖為蘇寧控股集團董事長張近東受邀在世界500強與中國民營企業500強圓桌會議中發言
        格局與視野：張近東主動求變，任正非著眼全球

正如張近東2013年在斯坦福大學演講時提到，“一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。”蘇寧的成功離不開張近東的大格局和對趨勢的判斷。

張近東在28年的創業經歷中，經過專業化經營、綜合連鎖、智慧零售的三次創業、兩次轉型，經過數次自我革命，才使蘇寧進化為一家技術領先、充滿活力的科技公司。

1998年亞洲金融危機期間，張近東砍掉了蘇寧占50%營收的批發業務，奠定了轉型綜合連鎖零售成功的基礎。

2005年左右，當同行在全國大規模跑馬圈地時，張近東在那段時間卻避其鋒芒，修煉內功，他甚至決定投入一億上線SAP/ERP項目。這筆錢如果用來擴張，可以新開幾十家的門店，占領幾個區域市場。這一項目讓蘇寧與同行拉開差距，也為之后蘇寧的互聯網轉型打下了良好的基礎。

而2012年前后，當電商作為新經濟模式如火如荼時，他卻明確提出，“未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。

在2017年3月全國兩會期間，張近東提出“智慧零售”的概念。2017年底，張近東在南京幾乎把中國地產圈里的“半壁江山”都邀請了過來，向他們闡述了自己的大開發戰略，并且定下了“2018年新開5000家店；未來三年，新開15000家店，使蘇寧的店面總數超過20000家”的目標。

圖為蘇寧控股集團董事長張近東

當外界還在驚訝甚至懷疑張近東的這個數字時，蘇寧已經按計劃在半年時間里完成了一半的任務：今年上半年蘇寧一共開出了2000多家門店，其中最多的一天新開店300多家。

外界訝異，張近東為什么總是踩對點？當下對于很多中國企業來說，“變是找死、不變是等死”，轉型之路不亞于一片沼澤地。但張近東卻說，蘇寧選擇了在自己業績最好的年份，主動陷入“轉型焦慮癥”。、

而華為成長的過程，經歷了從“農村包圍城市”到“差異化的全球競爭”，再到“三大經營業務單元劃分”的三次戰略轉型。每一次也體現了任正非的格局之不同。

華為公司最初的業務是倒買倒賣。在公司活得很舒服的時候，任正非卻非要自己搞研發，做自己的產品。1990年，幾十個年輕人跟隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，重新開始了他們的創業之路。　　
        任正非曾自我解嘲說，無知使他跌進了通訊設備這個天然的全球力量競爭最激烈的角力場，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。這個角力場的生存法則很簡單：你必須首先擁有一支全球力量。

為此，十幾年如一日，還在剛剛能吃飯的時候，華為就義無反顧地把大量的資金投入研發，一直拿出銷售收入的10%作為研發投入。投入強度之高，當屬中國公司之最。這樣的眼光，在中國商界當屬少見。
        戰略聚焦：任正非“一根筋” ，張近東堅持“零售的本質”　
        專注是一種很強大的力量。在戰略規劃方面，任正非提倡“不做多元化業務，永遠聚焦主航道”。《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”

任正非反復說，華為實際上是一群傻子，所謂的傻就是他們專心致志地做一件事。

任正非只做自己認準的事，當年廣東沿海熱衷于圈地上房產撈熱錢、快錢的時候，他不為所動，“麋鹿興于左而目不瞬”，只是專注于通訊產品研發。這些年，任正非為了不受資本市場打擾，華為甚至至今堅持不上市。很多人都覺得任正非是“一根筋”。

張近東則堅持同心多圓，以零售為核心，零售是1，其他產業是0，要用零售的“1”，串聯起多產業的“0”。

如今的蘇寧，早已不是28年前那個空調銷售商，而是一艘多產業融合發展的巨輪，搭載零售、物流、科技、金融、地產、文創、體育、投資八大產業遠航。不過，所有的生態最終都指向零售。張近東表示，蘇寧全產業的發展都要聚焦零售，反哺零售，成為智慧零售的組成部分，“各產業如同條條河流，而智慧零售如同江海，條條河流最終要匯聚于江海。”

在張近東看來，從傳統零售時代到互聯網零售時代，行業的本質并沒有變，為用戶創造價值的目的不會變，產業經營的核心仍然是產品經營和商品經營。零售的核心是服務，服務是蘇寧的唯一產品。

商業是一門洞察人性和趨勢的藝術。也許，正是因為多年在商場的摸爬滾打，讓張近東和任正非把握到各自領域的本質，讓他們有了戰略的定力和創新的動力，也讓華為和蘇寧走到了今天，成為了中國最優秀的兩家民營企業。

除了在格局和戰略上，任正非和張近東的管理思想也有頗多相似之處。任正非曾寫下《華為的冬天》，而張近東說蘇寧主動陷入“轉型焦慮癥”。這其中，都體現了主動求變和居安思危的思想。

在對創新的看法上，任正非主張“先開一槍，再打一炮”，“讓子彈飛一會”。而張近東則提出“先開槍，后瞄準”，“創新肯定會有錯，但不要有顧慮。”

而對實踐出真知這一點上，任正非信奉戰略是打出來的，總結出來的戰略沒意義；張近東則提倡，做了再說，多做少說。

這些相似之處背后，都是當下中國最稀缺的企業家精神。而這樣的企業家精神，足以在30年左右的時間內，讓一個技術的模仿者，成為全球最大的電信設備制造商；也足以讓一個粗放管理的空調批發商，成為智慧零售領域的領軍者。

我們期待，下一個10年、20年、30年，中國會涌現出更多如任正非、張近東一樣的開拓者與革新者；世界500強企業名單中，出現更多中國企業的名字。