這一年,直播電商風起云涌,下沉市場爭奪短兵相接,大手筆并購接二連三。零售市場競爭越發殘酷,稍不小心,就會從一個行業的顛覆者變成被挑戰者。因而,即便是巨頭們也不得不如履薄冰,敬畏市場,也敬畏對手。同時,他們又不失時機地拓寬自己的“護城河”。

01 最堅持的目標

羅馬城不是一天建成的,蘇寧的全場景亦然。

2019年,蘇寧屢屢出手,收購家樂福中國、萬達百貨等,發力全場景,備受關注。

蘇寧能有今天“水大魚大”的收獲,源于張近東的戰略定力,還有多年來精準預測行業趨勢、踩準時代脈搏。

2010年前后,阿里勢不可擋,馬云說:“如果線下不改變,我們就打穿線下。”崛起的京東也發揮線上風口優勢,屢屢挑戰蘇寧。國際電商巨頭亞馬遜也說,要降維打擊沃爾瑪。

那時候,線上勢頭強勁,一時讓諸多傳統線下企業找不著北。

但張近東不這么認為,他的判斷是:“未來零售不只在線上,也不只在線下,而是線上線下融合的O2O模式。”

經過接下來5年的行業洗牌,張近東的這句話被證明其前瞻性。

2016年,馬云開始推銷“新零售”,變成了“線上線下不是誰吃了誰,而該彼此擁抱。”阿里開始布局盒馬,入主大潤發。京東也發起一場“到線下去”的運動。事實的確證明,線下不可廢。

而張近東更有前瞻性的是,2012年他便提出,蘇寧的目標是要做中國的“亞馬遜+沃爾瑪”。所以,近7年來,不論其他企業如何拋出又拋棄概念,蘇寧一直朝著這個目標前行。

這些年來,蘇寧轉型線上有了“蘇寧易購”;線下加速布局,擁有了上萬家互聯網門店,包含各類業態。2019年,蘇寧進一步布局全場景,先是收購了萬達百貨37家門店,后收購了家樂福中國80%的股份,還有控股特許經營OK便利店品牌的利亞華南廣州全部門店。

至此,蘇寧的全場景模型算是真正形成。

張近東如此總結:“蘇寧成功的訣竅源于對零售本質的堅持。”而這個本質,最重要的核心是服務用戶,線上或線下都只是服務顧客的方式。

02 最難啃的骨頭

盡管行業巨頭都相繼跑進了“線上+線下”的賽道里。但一個現實是,線上轉線下的困難,則遠遠超過線下轉線上的困難。阿里押注的網紅盒馬鮮生在2019年4月底出現首家閉店。京東的線下門店拓展也屢屢遇阻。線下的拓展也被喻為“最難啃的骨頭”。

2019年,阿里靠直播電商火了一把。兜兜轉轉,阿里最終最擅長的依然是依靠頂級流量。京東,則繼續布局下沉市場,為三四線城市布局金融、物流和商品一站式服務的“惠民小站”。供應鏈上,京東為消費者提供生鮮產品的7Fresh七鮮生活和七范兒兩大創新業態,都在2019年內落地。

但是,在雙線融合布局上,蘇寧則更為順暢——

2019年,蘇寧除了拓展包含多業態的線下門店外,還有幾起大手筆收購,收購萬達百貨和家樂福中國是對其百貨和快消短板的填補。這些讓蘇寧不斷拓寬“護城河”,也成就了蘇寧今天覆蓋更多用戶需求的全場景模式。

那么,如何理解蘇寧的全場景消費模式?至少是以下幾點:渠道上,線上要布局,線下同樣要布局;范疇上,五環外要下沉,五環內的社區也需要下沉;場景上,有大的廣場也要有小的門店;業態上,要有綜合業態,也要有垂直消費領域;產品上,要有電器,要有百貨,還要有快消,等等。

張近東的另一句話或許解釋得更通俗易懂:“不管你身處什么樣的購物場景,都能輕松找到蘇寧的身影。”

如今,蘇寧易購APP、蘇寧廣場、蘇寧小店,已成為蘇寧最重要的場景互聯網門戶。在社交營銷領域,基于蘇小團、蘇寧推客等一系列工具,消費者可以更精準觸達所需產品。

具體到垂直服務領域:在綜合購物場景,蘇寧有蘇寧易購官方旗艦店;在社交電商領域,有蘇寧拼購;百貨購物層面,有蘇寧易購PLAZA(萬達百貨);家電3C消費,有蘇寧易購電器店和日本LAOX;家居家用消費,有Hygge、蘇寧極物。  

此外,蘇寧在商超方面不僅覆蓋廣,而且層次多。大賣場有家樂福,精超有蘇鮮生,社區便利則布局了OK便利店、迪亞天天。在母嬰、體育、汽車、娛樂休閑等場景,蘇寧也布局了紅孩子、蘇寧體育店、蘇寧汽車、蘇寧影城等諸多業態。

如今,說完蘇寧的全場景布局,就像是說了一段相聲的貫口一般。

而這些,絕大部分都得益于蘇寧是最擅長啃線下這塊“最難啃的骨頭”的緣故,再加上多年技術能力的積淀,成就了蘇寧的全場景布局。

如今看來,“沃爾瑪+亞馬遜”并非空中樓閣。

03 最核心的理解

堅持,加上自帶的優勢,成就了難以復制的蘇寧。

張近東還認為,相比流量本身,“留量”更加重要。他說:“我們沒有騰訊那么多數據,也沒有阿里那么多流量,但是他們也做不了我,因為他們沒有我這么多供應鏈的能力和基礎設施,所以都有自己的特點。”

當新零售重構了“人貨場”,“人”就成為整條關系鏈的核心。未來,要以人為中心,基于場景的個性化需求,實現高度離散式訂單的高效匹配。何為離散式訂單呢?實際上,用戶的需求高度離散,無論是地域,還是品類,又或者是線上線下不同的場景,都很散亂。而在這種高度離散的需求下,蘇寧也要實現“留量”化。

比如,通過蘇寧的全場景,不管你身處什么樣的購物場景,都能輕松找到蘇寧的身影。如此,在不同場景下構造一個以“蘇寧共同體”為漩渦的洞眼,在已經不分線上線下的流量立體世界里,通過統一品牌形象下的“信任”集聚吸引力,實現蘇寧和用戶的聯結。

再比如,具體到某一個場景,以蘇寧小店為例,以人為中心把私域流量做好,或者通俗來說,就是“回頭客”。私域流量的底層邏輯是對于用戶的精細化運營,和從前粗放的用戶管理不同,下半場的競爭更看重對于用戶留存、轉化、復購、分享的全生命周期的進一步挖掘。

再者,真正的下沉市場,五環外需要,五環內同樣需要。

張近東認為:“業界對于下沉市場的理解過于狹隘,城市社區和縣鎮市場一樣,同樣需要下沉”。所以,蘇寧有了連接社區的蘇寧小店。而在五環外的下沉,蘇寧的做法則是一定要服務到家門口。各大巨頭的零售門店鋪天蓋地,但零售門店落地不代表就占有了下沉市場。

從縣城門店到街道居民樓里、到鄉村農民家里,還有1公里、10公里、甚至100公里。

諸多企業選擇避難就輕,但蘇寧卻選擇迎難而上。

以重慶忠縣為例,丘陵地帶山高路陡,共有28個鄉鎮街道,海拔最高的鄉有1557米,離縣城最遠的有72公里。蘇寧為當地用戶提供送裝一體的服務,在忠縣打造了最領先的服務模式。

為何蘇寧能下如此苦功夫,張近東的說法是:“當零售回歸商品經營和用戶服務的本質,未來零售必將是差異化的商品、人性化服務。”

的確,無論時代如何改變,零售行業如何迭代,不變的還是以“人”為中心。最終,能夠尋求到真正的“留量”市場的企業,才能笑傲江湖。