特別策劃：守正創新、持續發力 五年來八家媒體這樣推進媒體融合

編者按：2014年8月18日，習近平總書記主持召開中央深改組第四次會議，審議通過《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》。這是我國關于媒體融合發展的頂層設計，自此“媒體融合”上升為國家戰略。五年來，各媒體積極投身融合發展實踐，在此過程中，各家媒體融合發展取得了哪些成績？遇到過什么困難？對融合發展有哪些體會？接下來融合發展的著力點將放在哪里？

在媒體融合發展國家戰略實施五周年之際，人民網傳媒頻道專訪中央廣播電視總臺、江蘇省廣播電視總臺、湖南日報社、廣州日報報業集團、東方網、河南廣播電視臺交通廣播、河北交通廣播、北京市延慶區融媒體中心等八家媒體，讓我們看看他們的回答。

河南廣播電視臺交通廣播

河南廣播電視臺交通廣播總監 青峰

記者：五年來，您覺得所在媒體融合發展最突出的成績是什么？

青峰（河南廣播電視臺交通廣播總監）：就河南廣播電視臺交通廣播而言，適合自身媒體特點的全媒體架構雛形初現，媒體綜合實力得到全面提升，融合傳播實現了從聽眾到觀眾到用戶的跨越。經過五年實踐，對于推動媒體融合的信心更足了，辦法更多了，效果更好了。

（一）為什么說信心更足了？因為，從新媒體數據上讓我們看到了用戶對河南交通廣播媒體融合的認可。

截止今年8月，河南交通廣播的交廣領航APP用戶下載量達到350萬次、注冊用戶數60萬人，同類細分行業國內排名位居前列；官方微信用戶超過92萬，微博粉絲 674萬，都在全省第一陣營。從第三方評價來看，人民網研究院發布《2018年中國媒體融合傳播指數報告》，河南交通廣播位列“全國廣播百強榜”第二位，連續多年躋身國內第一梯隊。

（二）為什么說辦法更多了？因為，我們多年的實踐中，從移動互聯網企業學到了很多媒體行業以前沒有的工作思路。

比如說我們在研究一項新產品、新應用，也是學著用“需求導向、小步快跑、敏捷開發、快速迭代”這樣的產品研發理念去嘗試創新。從“為用戶解決某一方面或某些方面的難題”出發，不論是文化創意產品還是商業實體產品，各創業單元通過子微信、微博矩陣與用戶進行數據交換，為河南交通廣播找到屬于自己的產品方向。以陽光美食團為例，從滿足用戶對于美食的品質、信譽需求出發，節目和子微信、微博，鏈接起包含用戶、餐館、線下活動、會展、美食自駕等本地美食生態圈，并轉化成商業價值。在這個基礎上，我們的交廣領航APP開發了用戶數據實時分析系統，通過用戶登錄時間、在線時長、跳轉記錄、搜索內容等數據指標，可以初步實現關于人群、興趣、行為習慣的分析，構建用戶畫像。依托這一系統，我們可以更精準、有效地進行更多媒體產品的研發。

（三）為什么說效果更好了？

體現在兩方面，一是社會價值，二是市場價值。

1、社會價值。融合過程當中，我們的體會就是：媒體還是要從扛起服務社會的責任，實現社會價值最大化方向去努力。

拿我們打造的一檔媒體創新節目《全媒體直播早高峰》來說， 2016年我們整合省內交通、交警、高速、市政等視頻監控資源，以移動互聯網為傳播途徑開創全國首個常態移動視頻直播節目，從此，全省1萬多個高速、市區道路監控攝像頭，以及“交廣號”直升機、無人機、采訪車、記者手持終端等采集到的道路實時視頻動態，得以通過河南交通廣播全媒體平臺編排、傳播。《全媒體直播早高峰》與廣播端早高峰節目無縫銜接，尤其應急突發新聞，我們實時調度全媒體采編播力量，與新聞事件發展同步實現文字、圖片、短視頻的靈活融入，受眾可同步通過廣播直播節目和官博、官微、交廣領航APP參與評論、報料等互動。使百姓更直觀了解路面狀況，及時避堵提高出行效率，同時多渠道、全方位掌握突發事件進度，避免因信息缺失產生誤解，引發輿情。截止目前，《全媒體直播早高峰》在河南交通廣播官方微博累計閱讀量已超過2000萬。2019年6月，《全媒體直播早高峰》榮獲河南省政府新聞獎新媒體品牌欄目的一等獎。節目以服務移動出行人群為中心，特色鮮明、服務性強，在打造融媒體產品方面敢于創新實踐，為廣播在移動直播領域探索積累了寶貴經驗，積蓄了專業力量。

2、市場價值。我們努力的策略是：對標移動互聯網公司，解決車主消費痛點。同時，引入資本，讓投資方、消費者用腳投票，倒逼交廣車生活服務平臺不斷創新。

以我們交廣領航APP為平臺打造的“交廣車生活服務平臺”為例。我們這幾年在移動互聯網領域不斷試錯的體會就是：做小才能做大，做準才能做強。目前，“交廣車生活服務平臺”已經初步形成了互聯網+媒體類型的創業公司雛形，上線了交廣洗車、交廣審車、證牌補換，交廣養車等業務。交廣領航APP用戶增速穩步提升。交廣領航車服務板塊，已經實現了在線下單洗車、保養、審車、證牌補換、違章查詢，在線實時互動，路況信息導航等服務。

交廣領航APP已經完成900萬Pre-A融資，市場估值已達到7500萬。資本的介入，對我們在公司治理、資金使用、項目論證、業務創新等方面提出了一系列嚴格要求，形成不小的壓力，但同時，這也是交廣移動互聯網轉型接受市場洗禮的必有過程。我們預計用5年左右時間，逐步建成汽車、旅游、美食、突發新聞媒體生態圈，逐步形成交通廣播媒體創業創新的樣本。

記者：這期間曾遇到的最大的困難是什么、您所在媒體是怎樣克服的？

青峰：最大的困難，還是融合的戰略選擇和執行定力問題。沒有戰略，就沒有方向；沒有定力，就會隨波逐流，也就不可能有好的結果。在這個風口頻換的時代，有太多新技術、新形式的誘惑刺激，如果搞不清自己的主體目標，可能不光是失去機會和時間，也會無法讓團隊在細分領域扎根，最終失去團隊，失去信心。這兩個問題很難說哪家媒體已經擺脫，所以，解決這兩個問題，我們可能永遠都還是在路上。

河南交通廣播的探索嘗試主要有兩方面。一方面，跨界學習。比如我們在2016年去了青島海爾學習，回來后，開始嘗試頻率移動互聯網企業轉型。從垂直細分領域發力，逐步構建媒體創業創新生態系統。近期鼓勵內部一些市場認可度高的節目、欄目、項目，去和用戶深度互動，逐步選育出垂直應用項目，比如陽光美食團、美麗河南。遠期以垂直應用項目為基礎產品，以交廣領航APP為平臺，構建起自主、可控、市場認可的生態級企業平臺；另一方面，多找外援。近些年，交通廣播保持與人民網、今日頭條、BAT總部、北大人大等院校研究機構聯絡，在外援的支持下，把握移動互聯網風口快速變換的脈搏。例如，我們正在開發的一個具有自主知識產權、獨立運營的道路視頻監控系統。我們計劃就是：先滿足交通廣播全媒體節目需要，然后逐步升級成為移動互聯網應用產品。還有汽車UP實力榜、優放音樂節等等吧，很多創新應用的思路都來自于專家學者和新媒體巨頭的啟發和支持。

記者：經過這五年，您對媒體融合發展最深的體會是什么？

青峰：媒體融合是一次難得的洗牌機遇。一個有著做強欲望和做大能力的區域媒體，完全可能借助內部的體制、機制變革和產品創新，成為特色領域的獨角獸而走上全國舞臺，這在以前成本是相當高的。另外，對于區域媒體而言，個人認為，過去一家獨大的時代一去不返。但在精準細分領域，做成強應用產品、頭部媒體，成為細分圈層中的意見領袖，實現在精準細分行業里的關注度、注冊量、創收額等指標領先，到現在為止，機會還有很多。

記者：下一步，您所在媒體深度融合的著力點將放在哪里？

青峰：下一步，我們可能會繼續在垂直細分領域發力，逐步構建媒體創業創新生態系統。

具體來說，我們會從河南交通廣播實際出發，搭建媒體轉型的創業服務平臺，逐步向移動互聯網企業轉型。一是拆掉現有廣播內部的部門之分，與報紙、廣播、電視、移動互聯網的介質之分。二是頻率管理轉型成為服務平臺，負責戰略統籌、橫向聯絡和后勤保障，少管、多理。三是把對用戶有實際服務價值的節目、項目升級為創業創新單元，形成蜂窩式的事業部、項目組，負責生產媒體產品。最終，把廣播頻率顛覆成平臺，聽眾顛覆成用戶，員工顛覆成執行者、創業者、合伙人，激發河南交通廣播的創新活力。

中央廣播電視總臺

記者：五年來，您所在媒體融合發展最突出的成績是什么？

孫玉勝（中央廣播電視總臺央視分黨組成員、副臺長）：原中央三臺（中央電視臺、中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺）一直高度重視媒體融合發展工作，積極推進相關工作。特別是中央廣播電視總臺組建一年多來，我們在慎海雄臺長的指揮下，認真學習貫徹落實習近平總書記對媒體融合發展的系列重要指示精神，特別是總書記對總臺“守正創新，把新媒體新平臺建設好運用好”的重要批示精神，圍繞打造具有強大引領力、傳播力、影響力的國際一流新型主流媒體目標，堅持守正創新，按照“臺網并重、先網后臺、移動優先”原則，強化技術引領，深化融合發展，積極構建“5G+4K+AI”的全新戰略格局，著力打造自主可控、具有強大影響力的新媒體平臺，在四個方面取得了突出成績：

一是堅持以融媒體手段創新主題主線宣傳，以總臺“頭條工程”為引領，推動新思想飛入尋常百姓家。堅持以領袖的高度就是宣傳報道追求的高度為標準，建立“頭條工程”策劃統籌機制，全臺各傳播平臺首頁首屏頭條同頻共振、集中發力，推動新思想飛入尋常百姓家。精心打造《傳習錄》《平“語”近人》《時政新聞眼》等視音頻節目和融媒體產品。創新培育“央視快評”“國際銳評”“玉淵譚天”等評論言論和自媒體品牌。制作推出《窯洞里的讀書人》《習近平和母親》等一大批爆款又走心的時政微視頻。這些精品內容通過總臺新媒體“一鍵觸發”機制，在總臺旗下重點新媒體矩陣傳播、聯動推送，傳播效應明顯。《國際銳評：中國已做好全面應對的準備》，內容登上微博即時熱搜榜榜首，閱讀量超過2.5億次。

二是強化技術引領，積極應用“5G+4K+AI”新技術推動內容創新。新型主流媒體是以新技術為驅動力的，為此，我們堅持將新技術應用作為總臺內容產品創新的新引擎，與三大電信運營商、華為公司合作建設了我國首個國家級“5G新媒體平臺”，設立了5G媒體應用實驗室，總臺下屬中國國際電視總公司與阿里巴巴集團簽訂技術合作協議，并在今年春晚、兩會和“一帶一路”高峰論壇及北京世園會報道中實現了5G+4K、5G+VR的全流程、全要素制播，產生了廣泛影響。

我們還開播了國內首個超高清上星頻道CCTV-4K，對2019年兩會、春晚、中國網球公開賽等重大時政新聞和重大文體活動進行4K直播，為觀眾帶來影院級視聽享受。CCTV-4K頻道已實現觸達觀眾2.48億。我們還聯合工信部、廣電總局共同發布了我國首部超高清產業行動方案。這些都將對未來內容創新產生重大影響。

三是加強資源整合，著力形成重大宣傳報道全媒體傳播和重大活動的承辦能力。總臺成立以來，根據慎海雄臺長的要求，我們把融合理念貫穿于節目制播全過程，發揮統籌謀劃一體化機制作用，整合頻道、頻率和各新媒體平臺資源，做到重大報道中指令統一、資源統一、標識統一，實現“1+1+1＞3”的整合傳播效果。我們先是在《新聞聯播》中啟用中央人民廣播電臺首席播音員鄭嵐進行配音，開啟三臺業務融合第一步，并在隨后的博鰲亞洲論壇2018年年會實現三臺首次統一標識呼號，首次同屏集中亮相。圍繞上合組織青島峰會、中非合作論壇北京峰會、首屆進博會、2019年全國兩會、第二屆“一帶一路”國際合作高峰論壇、亞洲文明對話大會等重大活動，開展了分階段、多平臺、立體化的矩陣傳播，在互聯網媒體和社交媒體上引發“現象級”傳播，迅速形成強大的輿論聲勢。《亞洲文化嘉年華》新媒體話題累計閱讀量破6.5億，網絡移動直播累計觀看量達652萬。

總臺旗下新媒體平臺影響力因此持續提升。截至2019年2月，央視新聞新媒體全平臺累計用戶數近4億，央視網多終端月度覆蓋用戶達14.6億，央廣網全平臺累計覆蓋用戶3.2億，國廣多語種社交賬號粉絲總量1.4億。總臺IPTV總平臺用戶數達1.05億，成為全球最大的IPTV平臺。

四是穩步推進機構改革，新設立三個融合發展機構，實現一體化運行、結構性融合。堅持“先立后破、不立不破”原則，加快推動深度融合、優勢集聚、資源共享，著眼產生化學反應，穩妥有序推進總臺組建這項重大政治任務，新設立融合發展中心、新聞新媒體中心、視頻新媒體中心三個媒體融合發展機構。建設總臺新聞節目素材共享池，推進新聞一體化協同生產，加快實現原中央三臺信息內容、技術應用、平臺終端、管理服務共享融通。

記者：這期間曾遇到的最大的困難是什么？您所在媒體是怎樣克服的？

孫玉勝：對照習近平總書記的重要指示，對照形勢發展的需要，根據開展調研的實際情況，我們深刻認識到，當前輿論環境、媒體格局、傳播方式發生深刻變化，管好用好互聯網，成為新形勢下掌握新聞輿論陣地的關鍵。當前，我們的新媒體新平臺建設和運用還跟不上履行使命任務和事業發展的需要，仍存在一些亟需解決的問題。

一是現有新媒體平臺“小、散、濫”的問題還沒有很好解決，不少同志媒體工作思維還習慣于傳統媒體的理念、思路、做法，仍需進一步解放思想、開拓創新。

二是傳統媒體對新媒體產品的規劃和生產方式仍從自身既有的內容出發，缺乏用戶思維、用戶意識，對于用戶痛點的準確把握還有很大差距，需要進一步適應分眾化、差異化傳播趨勢，創新表達方式。

三是適應互聯網競爭環境和要求的體制機制創新不足，亟需打破傳統廣播電視的形態束縛，快速占領互聯網主陣地。我國傳統媒體還不是真正的市場主體，真正的企業化機制還難以實現，高水平的技術人才難以引進，戰略性投資難以引入，高效率的激勵性機制難以實施，進而導致難以與互聯網巨頭平等競爭，難以真正按照用戶需求和互聯網發展規律來打造更有影響力的互聯網產品。

四是現有媒體運營模式尚未成功應對互聯網商業模式的挑戰，亟待創新探索“內容+服務”新模式。傳統業務模式增長乏力，新興業務模式仍不穩定，在跨界轉型、融合創新能力、新技術導入與應用上還亟待提高。

面對困難，中央廣播電視總臺以高度的政治責任感使命感，全力以赴推動總臺媒體融合向縱深發展，主要采取以下措施：

一是堅持旗幟鮮明講政治，推動習近平新時代中國特色社會主義思想成為最嘹亮的主旋律、最昂揚的精氣神。總臺成立以來，堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十九大精神為指導，增強“四個意識”、堅定“四個自信”，自覺承擔起舉旗幟、聚民心、育新人、興文化、展形象的職責使命，著力打造時政短視頻、評論言論等融媒體品牌產品，牢牢把握正確政治方向，唱響新時代最強音，初步彰顯了總臺作為黨的宣傳輿論主陣地的能級。

二是堅持守正創新，充分發揮新技術的引領帶動作用。5G技術發展帶來的既是機遇也是挑戰，必須增強時不我待、只爭朝夕的緊迫感。我們依托總臺“5G+4K+AI”的全新戰略格局，加快建設以“央視頻”為代表的5G新媒體旗艦平臺，進一步創新節目形態、豐富分發手段、優化用戶體驗，加速總臺的全面轉型升級與創新融合發展。不斷加強對新技術的學習調研，加大創新研發應用轉化力度，加快推動總臺制播體系全鏈條向4K超高清升級換代，成功開展京滬之間5G+8K信號傳輸測試。完善技術管理和人才培養體系，啟動大規模新媒體人才招聘，開設博士后工作站、與高校和研究機構開展聯合實驗，努力讓總臺成為尖端技術和創新人才的聚集地。

三是完善制度設計，建設加油鼓勁的正向獎勵激勵體系。在總臺機構組建過程中，我們打通人才流動梗阻，建立了選調機制，鼓勵原三臺員工“二次選擇”，盤活人力資源存量，釋放創新活力。我們進一步完善薪酬福利體系，堅持以事業留人、感情留人、待遇留人，推動總臺在改革創新中進一步營造朝氣蓬勃、活力四射、人人自豪的干事創業氛圍。

記者：經過這五年，對媒體融合發展最深的體會是什么？

孫玉勝：總臺作為黨和人民的喉舌，責任重大、使命光榮，要進一步增強政治意識、創新意識、使命意識、憂患意識，堅持把滿足人民群眾對美好生活的向往作為我們的奮斗目標，緊緊抓住新技術發展帶來的新機遇，勇挑重任，不斷強化技術創新。

記者：下一步，您所在媒體深度融合的著力點將放在哪里？

孫玉勝：未來，我們要繼續站在黨和國家工作全局中來把握方向要求，忠實履行職責使命，以新媒體記錄新時代、謳歌新時代、致敬新時代。

第一，聚焦主題主線，堅持創新為要，以“大象也要學會跳街舞”的干勁擁抱傳播變革，不斷推出受眾喜聞樂見、愛不釋手的新媒體產品。要海闊天空去想，腳踏實地去干，創新傳播方式，提升內容品質，牢牢掌握媒體變革的主動權、主導權。要精心培育總臺新媒體評論言論和自媒體品牌。要轉變思維創新表達，努力打造更多讓人眼前一亮、聞之一振、愛不釋手的新媒體產品。

第二，強化技術引領，全面推進新媒體新技術新平臺建設。全方位加快融合發展步伐，推動關鍵核心技術自主創新，全面提高引領能力。積極構建“5G+4K+AI”全新戰略格局，打造自主可控、具有強大影響力的新媒體平臺，在新中國成立70周年前夕上線以“央視頻”為品牌、短視頻為主打的視聽新媒體旗艦。通過建立臺內賬號積分體系，集全臺各頻道、頻率乃至每位員工之力，不斷提升“央視頻”高品質內容的生產能力，共建一個有品質的視頻社交媒體。

第三，堅持深度融合、一體發展，推動機構改革真正產生“化學反應”，打造總臺新媒體旗艦平臺。新媒體與頻道、頻率是總臺的一體兩翼，要注意與總臺頻道、頻率的有機結合，形成報道合力和傳播力，搶占媒體融合發展的制高點。建設數據中臺，推動“云+網+端”全面融合，實現技術平臺共享、頻道用戶共享、數據資源共享、運營資源共享，切實發揮總臺資源整合優勢。

江蘇省廣播電視總臺

江蘇省廣播電視總臺（集團）黨委書記、臺長、董事長 卜宇

記者：五年來，您覺得所在媒體融合發展最突出的成績是什么？

卜 宇（江蘇省廣播電視總臺（集團）黨委書記、臺長、董事長）：我們江蘇廣電總臺在媒體融合上做得比較好的有兩個方面：

一是打造了國際領先的技術支撐平臺。2014年，著力謀劃媒體融合的基礎性云平臺，形成了云平臺建設的整體構想。2015年利用承接國家課題的契機，將研究成果加以轉化和運用，著手建設荔枝云平臺。2016年，荔枝云平臺正式啟用，具備內容匯聚、智能分析、策劃組織、融合生產、多元發布、拓展合作六大基本功能，形成了“多來源素材匯聚、多媒體制作生產、多渠道內容發布”的全新生產模式。2018年，中廣聯合會技術委員會組織專家對荔枝云平臺進行了技術鑒定，一致認為荔枝云平臺走在了全國前列，達到了國際領先水平。荔枝云平臺獲2018年度廣播影視科技創新獎“突出貢獻獎”。江蘇省委宣傳部將荔枝云平臺確定為全省縣級融媒體中心建設唯一的省級技術支撐平臺。

二是打造了業內領先的新媒體集群。在鞏固提升廣播電視傳播力影響力的同時，我們不失時機大力度拓展新興傳播渠道，打造了客戶端、網站、互聯網電視等新媒體集群。2013年，在全國省級廣電中較早推出新聞客戶端“荔枝新聞”，累計下載用戶突破2250萬，在省級廣電新聞客戶端中居于前列，在新媒體領域發出了更強的聲音。2017年，“我蘇網”、“我蘇”客戶端全新上線，打造展示江蘇、感知江蘇的又一綜合網絡平臺，下載用戶突破250萬。2017年，網絡直播品牌“荔直播”上線，總點擊量突破60億，進入省級廣電移動直播前列。

記者：這期間曾遇到的最大的困難是什么、您所在媒體是怎樣克服的？

卜 宇：最難的是理念問題。最怕的就是不按照新媒體的傳播規律去謀劃新媒體。傳統媒體人的理念、經驗，在新媒體領域可能會成為負擔和阻礙。而要扭轉原來的理念、思維，要有很大的力度。其次就是體制機制。原來的體制機制不是按照媒體融合的理念設計的，單打獨斗是常態，協同協作、融合發展的意識不強。

解決這個問題，我們主要從兩個方面著手：一是大力鼓勵創新。我們提出，“寧愿在創新的過程中犯一點錯誤，也不能犯不創新的錯誤”。我們突出全方位創新，從內容、表達、呈現、包裝，乃至主持人播報方式，每一個環節都進行大力度改變。我們強調融合創新，要求廣播電視記者不僅要帶回廣播電視稿件，還要帶回新媒體產品，有的稿件是只發新媒體，不發傳統媒體。為了鼓勵記者主動向新媒體平臺發稿、發好稿，我們加大新媒體發稿的考核力度，新媒體發稿權重不能低于績效薪酬總額的30%，同時誰發、誰沒發，點擊量情況，都及時公布。我們提出，“要讓不寫、不會寫新媒體稿件的人‘邊緣化’，不然平臺就會被‘邊緣化’”。我們還充分發揮年輕人在媒體融合中的生力軍作用。我們認為，“新媒體內容做得好不好，看新媒體團隊平均年齡多大。”我們的新媒體團隊近200人，平均年齡27歲左右，我們充分發揮80、90后互聯網“原住民”的作用，把創新創意放得開開的，讓他們跳出老框框，用創新的方式來提升新媒體傳播效果，同時又充分發揮經驗豐富的把關人的作用，確保方向導向把得牢牢的，取得了較好成效。如融媒體產品《不忘歷史 矢志復興——南京大屠殺死難者國家公祭日》獲第28屆中國新聞獎網頁設計一等獎。二是調整組織架構。組建融媒體新聞中心，實現電視新聞、廣播新聞、新媒體新聞一體化運營，推動傳統的新聞生產模式向一體化的融合生產模式轉型。建立融媒體調度指揮中心，于十九大召開期間正式投入使用，成為全臺新聞報道工作的指揮中樞和“大腦”。架構調整有力推動全臺新聞報道從“幾張皮”轉變為“一盤棋”，形成了融合傳播的新格局。

記者：經過這五年，您對媒體融合發展最深的體會是什么？

卜 宇：在媒體融合的實踐中，我們有幾點體會比較深：

一是準確把握推進媒體融合的目標和底線。

《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》明確指出，要通過融合發展，使主流媒體“更好地傳播黨和政府聲音，更好地滿足人民群眾的信息需求”。我們推進媒體融合要圍繞這一目標展開，傳播主流聲音，壯大主流輿論，發揮好引領引導作用。

媒體融合要有平臺意識。在新媒體的平臺上，由我們自己做的內容只占一部分，更多的要通過網民來生產、來分享。在我們主導的互聯網平臺上，一定要強化導向意識和把關意識，“主心骨”始終不能動搖，動作不能變形，傳播的內容不能出現問題，不能給錯誤的思想言論提供空間，更不能增加雜音噪音。我們應當適應而不是迎合用戶需求，不能唯流量、唯點擊量，不能為吸引眼球往低俗、庸俗、出格、泛娛樂化的路上走。主流媒體在推動媒體融合的過程中，特別是在運營新媒體的過程中，一樣要體現媒體人的責任意識和使命擔當，我們的新媒體內容一樣要增進社會的發展進步和光明美好。

當然我們要看到，媒體融合投入巨大，沒有產業支持，很難形成規模形成影響，也難以持續發展。作為主流媒體，我們不應采取劍走偏鋒、突破底線的方式，去吸引眼球贏得產業發展。我們要想辦法通過內容優勢、品質優勢贏取競爭優勢和產業優勢，促進媒體融合正常運轉、良性循環，更好地發揮引領引導作用。

二是正確處理鞏固傳統陣地和拓展新興陣地的關系。

我們必須適應環境和受眾的變化，兩個層面發力，一方面改造廣播電視節目，進一步鞏固提升廣播電視影響力，把傳統平臺做到位、做到極致，遏制“邊緣化”趨勢，另一方面大力度拓展新興陣地，擴大在新媒體領域的影響力，在新媒體領域發出我們的最強音。

傳統的廣播電視還有很大的創新空間，不能采取“以不變應萬變”的態度來對待。實際上，如果傳統平臺的理念不更新，還是沿用老套路，創新創意不足，這樣的團隊也很難做出真正意義上的新媒體產品。我們必須適應受眾的需求變化，用媒體融合的理念去創新提升傳統平臺的影響力，同時又用媒體融合的理念去做新媒體產品特別是移動端產品，兩個陣地相互帶動、相互促進，增強主流媒體的整體傳播力和復合影響力，這樣我們才能在新的傳播格局中更好地發揮主流媒體的主渠道、主陣地作用。

三是周密謀劃應該做、又有條件做的事情。

我們要以積極的態度推進媒體融合，態度要堅決，措施要有力，想透了、看準了、下決心做的事情要一著不讓。同時也要看到，新媒體領域本身存在很多不確定性，要周密、穩妥地推進媒體融合，做好頂層設計，從全局角度考慮整體安排。

新媒體領域可以做的業務非常多，我們必須考慮清楚：我們應該做什么？我們有條件做什么？要立足自身、立足當下，把我們應做又能做的事情先做到位。要圍繞鞏固壯大主流輿論排兵布陣，選擇我們必須做、又有資源支撐的業務作為主攻方向，找準項目，下足功夫，力爭實現重點突破。

記者：下一步，您所在媒體深度融合的著力點將放在哪里？

卜 宇：一是繼續完善優化荔枝云平臺。更好地發揮荔枝云平臺的基礎性支撐作用和集成效應，推動總臺新聞報道和內容生產的全面云化。同時全面助力我省縣級融媒體中心建設，今年完成首批28家縣級融媒體中心技術系統建設，2020年完成全省63家技術系統建設，打造新思想的傳播主陣地。

二是做強做優“荔枝”“我蘇”兩網兩端。“荔枝新聞”全面發力，打破區域限制，深入實施全國戰略，力爭用戶數邁上新量級，影響力再上新臺階。“我蘇”深耕江蘇，努力成為各設區市和都市圈主力傳播平臺，擴大對市縣區的影響力和號召力。打響“荔枝特報”和“我蘇特報”兩個產品品牌，突出原創、深度、權威、有引導力、有影響力。“荔枝特報”全國布局，兼顧海外，聚焦全國性重大事件、熱點新聞；“我蘇特報”關注江蘇，挖掘我省典型經驗，聚焦省內重大事件，為荔枝新聞和我蘇客戶端提供有力支撐。同時強化平臺意識，讓更多的網友到我們的新媒體平臺上來參與互動、交流分享，進一步提升平臺的人氣和影響力，成為傳播主陣地。

三是深化體制機制改革。對照“你就是我，我就是你”的要求，全面梳理完善融媒體新聞中心策采編播流程、資源共享方式、人員統籌調度、考評考核機制，真正實現融合質變、產生一體效能。加強調度指揮中心的“中樞”“大腦”功能，更好地發揮統籌協調作用。采寫團隊、編輯團隊、評論團隊、技術團隊、傳播平臺之間要建立健全協同協作機制，從單兵作戰轉化為協同作戰，將熱點事件、重大事件挖掘到位、傳播到位、引導到位。

湖南日報社

湖南日報社黨組成員、副總編輯，

新湖南客戶端、華聲在線新聞網站總編輯 顏斌

記者：五年來，您覺得所在媒體融合發展最突出的成績是什么？

顏斌（湖南日報社黨組成員、副總編輯，新湖南客戶端、華聲在線新聞網站總編輯）：作為中共湖南省委宣傳部確定的媒體融合改革實踐核心單位，湖南日報社深刻領悟習近平新時代中國特色社會主義思想和關于媒體融合的重要論述精神，堅持以“移動優先”為基石、以“中央廚房”建設為龍頭、以全媒人才培養為支點、以采編發流程再造為突破，“知行合一”，全面推進傳統媒體和新興媒體在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面的深度融合，初步建成基于新型傳播體系的“四全媒體”集團。

由一個以日和周為傳播周期的傳統媒體集團，升級為一個新聞生產全時間參與、全空間介入、全角度傳播的全程媒體集團。湖南日報社擁有《湖南日報》等10家紙媒和2家新聞門戶網站，以及2015年8月15日上線的新湖南客戶端和2017年全面推進的“新湖南云”。由一份擁有70年歷史、發行35萬份的傳統報紙，轉型升級為一個覆蓋4000萬用戶的全省主流新媒體生態平臺。2017年，新湖南客戶端榮獲湖南省首屆“文化創新獎”，是全省唯一獲此殊榮的新聞客戶端。2019年7月，《全國黨報融合傳播指數報告》榜中，湖南日報位列地方黨報融合傳播力第五、新湖南客戶端位列黨報自有APP渠道傳播力第七。

由一個以圖文為主要表達形式的平面媒體集團，升級為傳播形式更加多元、呈現方式更加立體的全息媒體集團。湖南日報社堅持將技術作為弘揚主流價值觀的驅動引擎，激活新聞生產創造力。以“新湖南”為龍頭，目前報社每天組織生產的圖文、音頻、視頻、VR、H5、互動程序、大數據直接導入等多媒體新聞產品1500多條，生產效能提高10倍以上。記者由單一的“筆桿子”成長為全能型“新聞戰士”、“主流網紅”，“敏堅會客室”“小蘇帶你看兩會”“柳小Q脫口秀”“小恒‘廳’說”等多檔網絡視聽節目成為“網紅專欄”，一些單篇作品點擊量達百萬人次。在第28屆中國新聞獎評選中，湖南日報社獲1個一等獎、3個二等獎。其中，新湖南客戶端的《湖湘英烈》欄目以及與華聲在線共同打造的《十八洞村的19張笑臉》融媒體專題獲二等獎。

由一個以自我原創為主的單向傳播媒體集團，升級為統合機構媒體與自媒體內容生產的全員媒體集團。湖南日報社為入駐“新湖南云”省級技術平臺的合作伙伴提供“一頻一端一廚”服務，即在新湖南客戶端上開設一個專屬頻道，生成一個可在電子市場單獨下載的獨立客戶端，提供一個集策采編播功能一體化的“融媒小廚”技術系統。目前已吸納168個省直、市州、區縣及全省高校和大型企業等各級各類融媒體中心加入全省主流媒體生態平臺進行發布、溝通和交互。同時，“新湖南號”也已聚合各類自媒體127個。“新湖南云”獲評中國報業協會頒發的“媒體融合創新項目一等獎”、“2018中國傳媒融合發展創新獎”、“2017—2018年度中國報業技術產品(項目)優秀獎”、“2017—2018中國十佳融媒體中心”等獎項。另一方面，湖南日報社自有新媒體也積極加入到學習強國平臺、今日頭條、微信、微博、抖音等社交平臺，與全國網友和媒體平臺溝通互動。

由一個單一的新聞內容生產者，升級為提供內容、信息、服務與社交一體化解決方案的全效媒體集團。自2018年起，湖南日報社代運維湖南省政府門戶網站信息發布欄目，在《2018年中國政府網站績效評估報告》中位列全國省政府門戶網站第四，其中“三湘話語”、“答卷”、“政務圖解”等特色專欄被評為2018年中國政府網站建設與管理優秀案例。同時，報社還代運維了“湖南微政務”“這里是湖南”“湖南財政”等10多個省直部門微信公號。它們與新湖南客戶端“湘問”頻道、《湖南日報內參》、華聲在線新聞網站《湖南輿情專報》等聯動，共同構建湖南省最大最完善的移動政務辦事與輿情服務平臺，實現百姓呼聲“一鍵直達”相關職能部門，有效發揮黨媒“耳目”功能和橋梁紐帶作用。

記者：這期間曾遇到的最大的困難是什么、您所在媒體是怎樣克服的？

顏斌：“圖難于其易，為大于其細。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細”。萬物互聯時代，互聯網媒體新技術日新月異令人眼花繚亂。在全面推進媒體融合過程中如何準確把握思想宣傳和新聞輿論工作的“變”與“不變”，如何遵循新聞傳播規律和新興媒體發展規律，如何堅持傳統媒體和新興媒體優勢互補、一體發展等，湖南日報社用“三個堅持”提綱挈領，整體推進。

堅持導向為上。湖南日報社始終堅持黨報辦的新媒體必須與黨報同一底色、同一標準。報社黨組領導班子對融合的導向工作負主體責任，黨組書記是第一責任人，總編輯是直接責任人，黨組其他成員對分管單位和部門的融合導向工作負領導責任。在《湖南日報社新媒體平臺服務管理辦法》中，新湖南客戶端等新媒體平臺，導向上嚴格執行黨報標準，流程上嚴格執行“三審制”。

堅持移動優先。湖南日報社牢記習近平總書記關于“互聯網已經成為輿論斗爭的主戰場”這一重要論述，將新湖南客戶端打造成旗下所有媒體參與融合發展的操作平臺和驅動引擎。一度由報社主要領導兼任新媒體中心總編輯；選調業務骨干進入“新湖南”，推行新媒體崗位平均薪酬高于報社人平15%的薪酬新政；與清華、北大、人大、復旦、暨大等高校聯辦新媒體發展與實務研修班，派出團隊脫產進修；統籌安排報社員工到“新湖南”輪崗和培訓；湖南日報重大時政報道、突發事件報道、重大輿論引導稿件優先“新湖南”刊發等，形成傳統媒體與移動新媒體雙輪驅動，整合傳播，提升傳播力。

堅持全面融合。湖南日報社全力探索從“相加”到“相融”路徑，實行“虛擬融合”與“實體融合”并進，讓“你中有我，我中有你”快速進化到“你就是我，我就是你”。首先，在“十九大”、全國“兩會”、抗洪救災、高考等重大報道節點，組織日報記者、客戶端記者、網站記者和都市報記者全面聯動，以虛擬團隊合作的模式進行媒體融合練兵；其次，自2017年始，湖南日報社將《湖南日報》14個駐市州分社與華聲在線新聞網站市州分站、新湖南市州頻道整合為一體，成立14個市州融媒體分社，實現實體融合團隊一體化運作，體制機制障礙全面打破。再次，2019年起，報社全面啟動全社組織架構整體融合改革，以報社“融媒體編委會”帶領政治、經濟、文化、社會等垂直領域“融媒體采編中心”完成融媒體策采編播一體化工作流程。

記者：經過這五年，您對媒體融合發展最深的體會是什么？

顏斌：推進媒體深度融合是一項戰略任務、系統工程。融合之初，受客觀環境和主觀因素影響，湖南日報社不可避免地遭遇傳統媒體收益大幅下滑、新興媒體盈利模式不明晰、資金缺口急劇增大等重重困難，以及傳統媒體歷經數十年沿襲下來的體制機制欠靈活、技術革新與人才引進缺基礎少經驗等瓶頸問題。“咬定青山不放松，立根原在破巖中”，2015年以來，湖南日報社以全面探索媒體內部體制機制改革為突破口，全面開啟媒體融合“破冰”之旅。

第一，“頂層設計”突破機制障礙。報社成立由社長、總編輯牽頭的最高規格媒體深度融合發展工作辦公室，黨組成員和編委會成員各領任務，全力推進媒體融合向縱深發展。按照“一體策劃、整體作戰、全面融合”理念，確定“1+N+4”的采編體系組織框架，確立“核心圈、緊密圈、協作圈”并進的“三圈合流”融合路徑，明確時間表、任務書、路線圖。“1+N+4”即一個融媒體編委會、N個融媒體采訪中心、4個核心發布媒體平臺，其中4個核心發布媒體平臺指《湖南日報》、新湖南客戶端、華聲在線新聞網站，《三湘都市報》。“三圈合流”融合路徑分三條主線推進：第一，《湖南日報》、新湖南客戶端、華聲在線新聞網站先行深度融合，人員全面打通，同工同酬，統一權責、統一調度、統一考核，形成核心圈；第二，三湘都市報、大眾衛生報、文萃報、科教新報、金鷹報、法制周報和大湘菜報等，全面參與融合，相關人員加入各融媒體垂直報道中心，形成緊密圈；第三，以“新湖南云”省級技術平臺吸納省直、市州、區縣和全省高校、企業等融媒體中心組成協同圈全面參與到湖南省主流媒體融合事業中來。

第二，以人為本打破用人“慣性”。湖南日報社是湖南省委宣傳部采編播管崗位人事制度改革試點單位。報社打破“論資排輩”“唯學歷論”“唯職稱論”等“慣性”現象，注重多維度多層面選拔使用人才。組織全員開展“頭腦風暴”，讓新時代媒體融合理念、互聯網思維模式往深里走、往實里走、往心里走，讓員工把自己擺進去、把職責擺進去、把工作擺進去，做到學、思、用貫通，知、信、行統一。將全面推進媒體融合發展與深化文化體制改革結合起來；與省直新聞單位采編播管人事制度改革試點結合起來；與建設政治堅定、業務精湛、作風優良、黨和人民放心的新聞輿論工作隊伍結合起來；與人才引進、全員培訓、職業上升通道設計、業績考察考核、薪酬制度改革結合起來，把能真抓實干、業務過硬、有新媒體思維的人才選拔出來。

第三，擴容升級沖破技術瓶頸。媒體融合本質上是信息技術生產力進步驅動下的生產關系調整。經過三年醞釀與建設，湖南日報社2018年8月整體回遷新湖南大廈時，建成中央廚房物理空間和技術軟件系統，以中央廚房為指揮調度中心和采編平臺，推動內容生產從傳統線性模式向全媒體全終端模式轉變，全面創新媒體傳播方式，占領信息傳播制高點。2019年起，又以報社中央廚房為基礎，擴容升級建成“新湖南云”省級技術平臺。目前，“新湖南云”省級技術平臺可承載湖南全省122個縣級融媒體中心“中央廚房”運行，可為每個縣級融媒體中心提供指揮監測中心、策采編發平臺、媒體資訊庫系統、輿情實時分析系統、直播技術系統、政務數據接口、政務辦事入口系統、電子商務系統等軟件和云服務。湖南日報社目前已組建120多人技術研發團隊，擁有華聲在線新聞網站、新湖南客戶端、“新湖南云”省級技術平臺等自主知識產權，又引入拓爾思、中科大洋等技術合作伙伴，平臺迭代能力強、周期短。

記者：下一步，您所在媒體深度融合的著力點將放在哪里？

顏斌：“種樹者必培其根，種德者必養其心”。湖南日報社將在堅持“導向為上”“內容為芯”的前提下，著力“擁抱新技術，建設智媒體”，在技術研發與應用領域發力，不斷壯大技術研發團隊，加強與國家級互聯網科研力量深度合作，將新技術高效運用到新媒體信息內容的采集、生產、分發、接收、反饋等環節中，推動短視頻、AR、VR成為內容新常態，注重MR視頻創新和運用，力爭實現從資訊生產和傳播的起點到終點都賦予人工智能基因和數據驅動力量，建成“媒體+政務+服務”信息生態樞紐平臺，全面提高輿論引導的精確制導能力，打造傳媒產業新的增長點。

廣州日報報業集團

廣州日報報業集團黨委書記、廣州日報社社長 楊清蒲

記者：五年來，廣州日報報業集團媒體融合發展最突出的成績是什么？

楊清蒲（廣州日報報業集團黨委書記、廣州日報社社長）：廣州日報創辦于1952年，擁有1張主報、15張系列報、5份雜志和1個網站，它是全國成立的第一家報業集團，其控股的粵傳媒是第一家上市公司，是發行量最大、廣告收入最多的地方黨報之一，品牌價值達450.75億元。中央深改組第四次會議審議通過《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》以來，在中央、省、市的領導下，廣州日報報業集團認真貫徹落實習近平總書記關于媒體融合的重要講話精神，堅持敢為人先、追求卓越的改革創新精神，著力推進去產能、降成本，著力推進體制機制創新，著力打造媒體融合發展平臺，著力構建“新聞+服務”運營模式，實現了將主力軍轉向主戰場，實現了紙媒與新媒體的有機融合，傳播力、引導力、影響力、公信力進一步提升，在人民網研究院發布的全國黨報傳播力報告中，廣州日報連續3年位居地方黨報第一名。

記者：廣州日報報業集團在推進媒體融合的進程中遇到的最大困難是什么？

楊清蒲：在紙媒時代廣州日報創造過輝煌的業績。這為媒體融合發展提供了有利的條件，同時也帶來了沉重的包袱。在推進媒體融合中我們面臨的最大的困難是體制機制的障礙，以紙媒為中心的體制機制嚴重制約資源的有效配置和內生動力的有效激發。廣州日報的經營模式不同于一般地方黨報，它是以商業廣告為主要收入。隨著互聯網的發展，這種商業模式難以為繼，如何探索新的運營模式成為擺在我們面前的嚴峻問題。因此，廣州日報推進媒體融合發展既有一般黨報的共性問題，也有其自身的困難和巨大壓力。

記者：您所在媒體是怎樣克服困難的？

楊清蒲：媒體融合發展是必由之路。廣州是改革開放先行一步的城市，敢為人先、開放包容是這座城市的精神特質。在推進媒體融合發展中，我們繼續發揚敢為人先、追求卓越的精神，進行自我革命。第一，我們認真學習貫徹習近平總書記關于媒體融合的重要講話精神，用以武裝頭腦，指導實踐，推動工作。第二，堅持推進傳統媒體產業供給側改革，實現集約瘦身。我們推進了印刷廠兩廠合并，削減產能。對發行公司進行改革，優化站點布局，優化發行隊伍，降低成本。對所屬系列報刊進行整合，將10多家系列報、刊、網集合成4個板塊，集約發展。第三，緊緊抓住體制機制改革這個牛鼻子，著力破除體制機制的障礙，激發內生動力。我們進行了四個層面的改革。一是改革采編考核制度，加大績效考核力度，既考核發稿量，更考核傳播效果，取得了明顯效果。考核試行的第一個月，客戶端原創稿件增長30%，平均閱讀量增長25%，爆款產品增長了一倍，此后傳播力指數不斷有新的提升。二是扎實推進機構改革。設立了全媒體編輯中心，實現紙媒和新媒體編輯一體化管理；設立了全媒體傳播中心，組建了10多個垂直產品團隊。三是著力打造市級融媒體平臺，整合相關資訊和服務功能，打造以服務為特色的城市融媒體平臺。四是重構新聞+服務的運營模式，打通新聞服務最后一公里。目前集團下屬的微社區E家通已覆蓋全市120多個街鎮，提供黨建服務、文明實踐、社區服務等項目服務，實現社會效益和經濟效益的有機統一，實現可持續發展。

記者：五年來，您對媒體融合發展最深的體會是什么？下一步著力點將放在哪里？

楊清蒲：媒體融合改革是決定傳統媒體命運的關鍵一招。我們深刻體會到，推進媒體融合必須以體制機制改革為突破口，實現有效配置資源，激發內生動力；必須堅持一體化發展，做到一支隊伍、兩個平臺，實現紙媒與新媒的有機融合，優勢互補，此漲彼漲；必須在“新聞+服務”上下功夫，打通新聞服務最后一公里，實現可持續發展；必須在技術引領上下功夫，以先進適用的技術引領媒體融合發展，提供有力的技術支撐。

下一步，我們將深入貫徹落實習近平總書記關于媒體融合發展的重要講話精神，繼續推進媒體融合向縱深發展，著力做強做大微社區E家通，著力發揮市區融媒體中心平臺功能作用，努力將廣州日報報業集團打造成為在全國具有強大實力和傳播力、引導力、影響力、公信力的新型主流媒體集團。

的困難是什么、您所在媒體是怎樣克服的？

徐世平：互聯網的發展歸根結底是依靠技術進步，再由技術進步驅動產品創新，產品創新顛覆市場格局。很多互聯網公司的崛起，從根本上來說都遵循這一路徑。

我們搞媒體融合，不可能走一條有異于互聯網行業普遍規律的道路。因此，生產方式也好，中央廚房也好，盈利模式也好，技術是重要的驅動力。

但是，技術又恰恰是傳統媒體的短板。這五年，東方網曾經遇到的最大困難也在于技術創新和自主研發方面。

我們認為，不重視技術創新，只能采用生產效率更為低下的人海戰術，后者比前者的機會成本、時間成本更加高昂。理清這本賬，戰略上就會清晰。

2015年開始，我們一直在跟蹤技術的潮流和方向，并將人工智能運用到信息采集、編輯、審核、分發的內容生產全流程中，基于大數據和云計算，以用戶為核心，通過數據分析，深度挖掘用戶興趣點，有針對性地推送特色資訊，實現信息和廣告的精準傳播。

這幾年來，我們技術團隊規模上升了三倍，技術人員增加到600多人。我們還不斷增加技術研發投入，僅2018年，我們在自有核心技術方面就投了2.56億元。

2018年，我們承建了首屆中國國際進口博覽會官方網站和10個子系統，為進博會的順利舉行提供了良好的網絡運維保障。我們深度參與了上海市區兩級融媒體平臺建設。上海首批掛牌的10個區融媒體中心已入駐市級融媒體平臺。

今年年初，我們進一步明確了東方網的發展目標：打造以技術創新為引領的新聞+政府+服務的新型主流媒體集團。我們堅持兩條腿走路，一方面在自有核心技術研發方面進行了大量投入，為自身業務發展提供有力支撐；另一方面，借助資本力量，加大對技術項目的并購。目前，我們高度關注人工智能，特別是人工智能應用層的項目。

記者：經過這五年，您對媒體融合發展最深的體會是什么？

徐世平：五年來，傳統媒體在體制機制、政策措施、流程管理、人才技術等方面加快融合步伐，建立融合傳播矩陣、打造融合產品，取得了積極成效。

但是，面對新的形勢，媒體改革的任務還相當艱巨。我們認為，應在戰略布局、盈利模式、技術創新和對接資本等方面，大膽探索，實現媒體融合的實質性突破。

第一，站在戰略布局的高度，強調資源配置，形成整體合力。媒體融合的基本思路，就是建設新型集團性質的融合體，打通不同載體之間的信息渠道，集中各類資源，減少重復投資和建設，必須“集中力量辦大事”。

第二，培育新型商業模式，擺脫財政補貼依賴，提升媒體內容變現能力。只有形成了持續盈利的能力，轉型融合才談得上成功。中央和地方財政，在支持媒體融合的過程中，應改變單純財政補貼，建議采取市場化的模式，鼓勵媒體積極探索新型商業模式。

第三，加強技術創新，減少外包依賴，培育“落地消化能力”出眾的技術隊伍。通過技術賦能媒體，推動媒體融合，打造融合產品是東方網在融合實踐中獲得的重要經驗。在融合探索的過程中，我們意識到在這個時代，隨著IPv6及5G技術的應用，基于大數據、人工智能等技術的信息傳播融合才是媒體深度融合的新框架和新未來。我們特別反對單純依賴商業網站巨頭進行所謂的媒體融合。

第四，強化資本意識，主動對接市場，改變行政化思維，增強市場競爭力。資本和技術是推進媒體轉型的“雙輪雙驅”。面對媒體深度融合，建設建立新型主流媒體集團的目標，應充分借助資本市場。

記者：下一步，您所在媒體深度融合的著力點將放在哪里？

徐世平：首先，還是要抓住信息技術革命這個機遇，將技術引領和創新，放在媒體融合發展的首要位置或者說基礎性位置去考慮。人機協同是媒體融合的新趨勢，人工智能成為媒體融合的關鍵技術。媒體必須看到這個大趨勢，把人工智能放在媒體創新戰略的重要位置。

除了人工智能技術，要對5G技術高度重視。5G跟人工智能的結合，會給媒體提供更多的創新和提升生產力的機會。云VR（虛擬現實）/AR（增強現實）、聯網無人機、無線家庭娛樂、社交網絡、人工智能、智慧城市等5G的主要應用場景均與傳媒業關系密切。可以預見， 5G網絡將為傳媒業創新產品形態、優化用戶體驗帶來更多可能。

第二，要堅持內容建設這個根本。要重視長尾閱讀，更要強化頭部內容，努力做到凡有新聞發生，要在現場；凡有熱點發生，要有聲音；凡有重大變化，要會解讀。

要強化內容運營能力。如果要用一句話解釋運營是做什么的，我認為運營就是去做連接的，把內容和用戶連接起來，把內容和渠道連接起來，所有的內容都是以用戶為中心，讓用戶去制造、分享、傳播和接受這些信息，簡而言之，讓用戶參與到內容的生產與傳播中來，連接人和人、連接人和信息、連接人和社會。

還要打造新型移動平臺。東方網正對新聞客戶端進行改造，通過調結構、轉方式、換流程，堅決摒棄PC思維，樹立全員轉型的觀念，將移動端作為東方網內容生產和傳播的主戰場，全面提高輿論引導能力。

第三，要發揮資本的強大驅動力。資本和技術是推進媒體轉型的雙輪雙驅。媒體融合要闖過深水區，離不開資本市場。資本的驅動力至少包括三個重要方面：一是倒逼管理體制改革，改變以往的機關思維慣性。二是倒逼分配機制改革，改變傳統的用人體制和分配制度。三是提高資金的決策和利用效率，增強企業的經營能力。

東方網

東方網總裁、總編輯 徐世平

記者：五年來，您覺得所在媒體融合發展最突出的成績是什么？

徐世平（東方網總裁、總編輯）：五年來，東方網始終堅持正確輿論導向，始終堅持技術創新引領，始終堅持擁抱資本市場，始終堅持體制機制改革，始終堅持推進媒體融合，建立并完善了新媒體傳播體系、政務服務體系、社區分送傳播體系和安全運維服務體系，實現了傳播力、影響力和綜合實力的有效突破。

從傳播力、影響力看，目前，東方網日均瀏覽量超過3.8億，日均活躍用戶6000萬,月覆蓋用戶超過3億。截至2019年7月，東方網Alexa日均全球排名為165位。艾瑞最新發布的PC Web指數，東方網位居新聞資訊類榜首。

從經營狀況看，東方網成立以來，所有財務年度均實現盈利。東方網成立之初注冊資本6億元。目前，東方網總資產48億元，凈資產27億元。

東方網連續7年入選中國互聯網企業百強榜。這個榜單綜合考慮了企業規模、盈利、創新、成長性、影響力和社會責任等6大維度的8類核心指標。阿里巴巴集團、騰訊公司、百度位列榜單前3名。東方網是百強企業中唯一的地方新聞網站。

記者：這期間曾遇到的最大的困難是什么、您所在媒體是怎樣克服的？

徐世平：互聯網的發展歸根結底是依靠技術進步，再由技術進步驅動產品創新，產品創新顛覆市場格局。很多互聯網公司的崛起，從根本上來說都遵循這一路徑。

我們搞媒體融合，不可能走一條有異于互聯網行業普遍規律的道路。因此，生產方式也好，中央廚房也好，盈利模式也好，技術是重要的驅動力。

但是，技術又恰恰是傳統媒體的短板。這五年，東方網曾經遇到的最大困難也在于技術創新和自主研發方面。

我們認為，不重視技術創新，只能采用生產效率更為低下的人海戰術，后者比前者的機會成本、時間成本更加高昂。理清這本賬，戰略上就會清晰。

2015年開始，我們一直在跟蹤技術的潮流和方向，并將人工智能運用到信息采集、編輯、審核、分發的內容生產全流程中，基于大數據和云計算，以用戶為核心，通過數據分析，深度挖掘用戶興趣點，有針對性地推送特色資訊，實現信息和廣告的精準傳播。

這幾年來，我們技術團隊規模上升了三倍，技術人員增加到600多人。我們還不斷增加技術研發投入，僅2018年，我們在自有核心技術方面就投了2.56億元。

2018年，我們承建了首屆中國國際進口博覽會官方網站和10個子系統，為進博會的順利舉行提供了良好的網絡運維保障。我們深度參與了上海市區兩級融媒體平臺建設。上海首批掛牌的10個區融媒體中心已入駐市級融媒體平臺。

今年年初，我們進一步明確了東方網的發展目標：打造以技術創新為引領的新聞+政府+服務的新型主流媒體集團。我們堅持兩條腿走路，一方面在自有核心技術研發方面進行了大量投入，為自身業務發展提供有力支撐；另一方面，借助資本力量，加大對技術項目的并購。目前，我們高度關注人工智能，特別是人工智能應用層的項目。

記者：經過這五年，您對媒體融合發展最深的體會是什么？

徐世平：五年來，傳統媒體在體制機制、政策措施、流程管理、人才技術等方面加快融合步伐，建立融合傳播矩陣、打造融合產品，取得了積極成效。

但是，面對新的形勢，媒體改革的任務還相當艱巨。我們認為，應在戰略布局、盈利模式、技術創新和對接資本等方面，大膽探索，實現媒體融合的實質性突破。

第一，站在戰略布局的高度，強調資源配置，形成整體合力。媒體融合的基本思路，就是建設新型集團性質的融合體，打通不同載體之間的信息渠道，集中各類資源，減少重復投資和建設，必須“集中力量辦大事”。

第二，培育新型商業模式，擺脫財政補貼依賴，提升媒體內容變現能力。只有形成了持續盈利的能力，轉型融合才談得上成功。中央和地方財政，在支持媒體融合的過程中，應改變單純財政補貼，建議采取市場化的模式，鼓勵媒體積極探索新型商業模式。

第三，加強技術創新，減少外包依賴，培育“落地消化能力”出眾的技術隊伍。通過技術賦能媒體，推動媒體融合，打造融合產品是東方網在融合實踐中獲得的重要經驗。在融合探索的過程中，我們意識到在這個時代，隨著IPv6及5G技術的應用，基于大數據、人工智能等技術的信息傳播融合才是媒體深度融合的新框架和新未來。我們特別反對單純依賴商業網站巨頭進行所謂的媒體融合。

第四，強化資本意識，主動對接市場，改變行政化思維，增強市場競爭力。資本和技術是推進媒體轉型的“雙輪雙驅”。面對媒體深度融合，建設建立新型主流媒體集團的目標，應充分借助資本市場。

記者：下一步，您所在媒體深度融合的著力點將放在哪里？

徐世平：首先，還是要抓住信息技術革命這個機遇，將技術引領和創新，放在媒體融合發展的首要位置或者說基礎性位置去考慮。人機協同是媒體融合的新趨勢，人工智能成為媒體融合的關鍵技術。媒體必須看到這個大趨勢，把人工智能放在媒體創新戰略的重要位置。

除了人工智能技術，要對5G技術高度重視。5G跟人工智能的結合，會給媒體提供更多的創新和提升生產力的機會。云VR（虛擬現實）/AR（增強現實）、聯網無人機、無線家庭娛樂、社交網絡、人工智能、智慧城市等5G的主要應用場景均與傳媒業關系密切。可以預見， 5G網絡將為傳媒業創新產品形態、優化用戶體驗帶來更多可能。

第二，要堅持內容建設這個根本。要重視長尾閱讀，更要強化頭部內容，努力做到凡有新聞發生，要在現場；凡有熱點發生，要有聲音；凡有重大變化，要會解讀。

要強化內容運營能力。如果要用一句話解釋運營是做什么的，我認為運營就是去做連接的，把內容和用戶連接起來，把內容和渠道連接起來，所有的內容都是以用戶為中心，讓用戶去制造、分享、傳播和接受這些信息，簡而言之，讓用戶參與到內容的生產與傳播中來，連接人和人、連接人和信息、連接人和社會。

還要打造新型移動平臺。東方網正對新聞客戶端進行改造，通過調結構、轉方式、換流程，堅決摒棄PC思維，樹立全員轉型的觀念，將移動端作為東方網內容生產和傳播的主戰場，全面提高輿論引導能力。

第三，要發揮資本的強大驅動力。資本和技術是推進媒體轉型的雙輪雙驅。媒體融合要闖過深水區，離不開資本市場。資本的驅動力至少包括三個重要方面：一是倒逼管理體制改革，改變以往的機關思維慣性。二是倒逼分配機制改革，改變傳統的用人體制和分配制度。三是提高資金的決策和利用效率，增強企業的經營能力。

河北交通廣播

河北交通廣播總監 邊宇峰

記者：五年來，您覺得所在媒體融合發展最突出的成績是什么？

邊宇峰（河北交通廣播總監）：五年來的運營實踐，幾乎每天都在強化提升著我們對融合傳播的認知。本著內容和渠道并重的原則，我們在繼續夯實傳統廣播媒體“責任媒體、愛心廣播”品牌四力的基礎上，充分開掘新媒體傳播空間，目前，對內已基本形成以頻率官方微信、微博公眾號為主打，同時聯動“今日頭條號”、“百度百家號”、“騰訊企鵝號”、“阿里大魚號”、“抖音號”等多平臺的頻率自有微矩陣；對外則通過資源置換、互為宣推等方式，借助總臺新媒體技術力量支持及優質社會研發機構，實現了網絡電臺、客戶端、小程序、視頻直播等全網傳播的初步融合。

截止2019年6月30日，河北交通廣播官方微信用戶數總量為235萬+（五年前這個數字是30萬+），成為本地媒體用戶總量第一大號，穩居全國微信公眾號排行榜500強；官方微博粉絲量43萬+，日均閱讀量12萬+；2019年上半年策劃的兩個融合傳播爆款產品（3月1日推出的《開學第一課：新學期，平安行》和5月31日推出的《網絡清朗、伴我成長，一堂有趣的網絡普法課》）全網合計點擊率達1000多萬人次，并創下日均增粉20萬+的新紀錄；此外，蜻蜓FM電臺收藏人數位列全國交通廣播前五；通過“992及時幫”小程序帶動總臺自有“即聽”網絡電臺收聽人數200%的增長；992公益救援“一鍵幫”APP注冊志愿者達3000多人，24小時為路上困難人群服務，年均完成車輛對火、換胎、拖車等及時幫忙服務上萬人次，為頻率公益愛心品牌網絡傳播帶來新活力！

記者：這期間曾遇到的最大的困難是什么、您所在媒體是怎樣克服的？

邊宇峰：傳統媒體向新媒體轉型過程中，專業人才短缺是最突出的問題，早期新媒體采編人員均為兼職，都是邊學邊干，自我加壓。后期逐漸將新媒體運維團隊單列，管理層面有意識健全機制保障，考核傾斜，引導鼓勵。

新媒體技術迭代和設備更新較快，對媒體投入實力要求較高，對于體量較小的廣播媒體來說，只能根據經驗增強預判準確性，力爭搶先一步，把好鋼用在刀刃上。（如喊紅包、無人機、H5開發等）

隨著版權保護意識的加深，最近幾年微信圖文推送中出現版權糾紛的問題越來越突出，在增強自身原創能力與加大版權購買投入的同時，急盼省級乃至國家層面聚合公共媒體資源打造全員互惠互利共享平臺。

記者：經過這五年，您對媒體融合發展最深的體會是什么？

邊宇峰：習總書記說“新聞客戶端和各類社交媒體成為很多干部群眾特別是年輕人的第一信息源，而且每個人都可能成為信息源。”“宣傳思想工作要把握大勢，做到因勢而謀、應勢而動、順勢而為”。因此，做足做好“受眾生成”是我們五年來始終如一的追求，要知道信息在哪里，用戶在哪里，更要知道用戶需要不需要，滿意不滿意。“以人為本”的融合傳播最基本的要求之一就是“取之于民，用之于民”。

習總書記指出“傳統媒體和新興媒體不是取代關系，而是迭代關系；不是誰主誰次，而是此長彼長；不是誰強誰弱，而是優勢互補。”五年來，我們的實踐就充分印證了兼容并蓄、淬礪致臻的道理。融合傳播不是內容搬家，不是喜新厭舊，新媒體渠道跑馬圈地，只是為了更加充分和高效地釋放傳統媒體的優勢和長處，必須要承認，任何時候傳統都是一種獨特的存在，但這并不意味著傳統面對自身的短板就有理由抱殘守缺、裹足不前。

習總書記還強調“導向為魂、移動優先、內容為王”“要旗幟鮮明堅持正確的政治方向、輿論導向、價值取向。”網絡時代，渠道不再稀缺，大家都在說的時候為什么要聽你的？主流媒體所提供的信息、觀點、情感、趣味是否足夠豐富、準確、中肯、高端，直接決定了受眾的好惡和去留，因此作為主流媒體既要有所堅守，還要技高一籌。

記者：下一步，您所在媒體深度融合的著力點將放在哪里？

邊宇峰：鞏固既有優勢，深耕既有領地；

健全體制機制，加快全員全媒體轉型；

依托技術進步，打造智慧廣播。

北京市延慶區融媒體中心

北京市延慶區融媒體中心黨組成員、副主任 趙晨

記者：五年來，您覺得所在媒體融合發展最突出的成績是什么？

趙晨（北京市延慶區融媒體中心黨組成員、副主任）：五年來，特別是從2018年3月開始，延慶區啟動融媒體中心改革之后，區委區政府高度重視，將融媒體中心建設列為冬奧世園服務保障工作的重要內容，努力提升地區黨媒新聞生產能力，講好延慶故事、塑造城市品牌、提升城市形象。區委書記、區長擔任融媒體中心改革領導小組雙組長，全程參與統籌謀劃，有關部門通力協作，重點難點問題合力攻關。經過99天艱苦奮戰，新媒體平臺從無到有，建成國內首家“廣電+報業”模式的“中央廚房”。2018年6月16日，延慶融媒體中心正式掛牌運營，成為一個集報紙、廣播、電視、網站、“兩微一抖”共融交匯的全媒體陣地。2019年4月27日，融媒體中心新址建設并投入使用，全面滿足中央廚房指揮調度、新媒體產品生產及冬奧世園媒體城市采訪的接待服務需求。一年多來，“一室五部”的組織機構運轉良好，策采編發流程持續優化，新聞生產能力大幅躍升，“事業+企業”改革穩步推進，全媒體人才隊伍歷練成長，改革創新的勁頭越來越足。

記者：這期間曾遇到的最大的困難是什么、您所在媒體是怎樣克服的？

趙晨：主要還是觀念問題，觀念通了，人的思想順了，媒體融合發展也就進入了快車道。大家對于“強化互聯網思維”“移動優先”，“主力軍進入主戰場”等先進的媒體融合理念開始理解不深刻。總體來說，無論是我們原有的報紙、還是廣播電視都還未完全適應媒體融合的競爭環境，由于沒有新媒體陣地，所以更談不上與新媒體的融合發展。針對這一情況，我們首先是從邀請國內知名融媒體改革專家對融媒體改革的潮流、趨勢和路徑給與講解和輔導。其次，多次派出考察團奔赴浙江長興、河南項城、江蘇太倉、湖南長沙等地取經。第三、我們補齊新媒體短板，集聚后發優勢，合作打造新媒體孵化基地，全員發動參與新媒體產品制作，打造融媒體宣傳矩陣。

記者：經過這五年，您對媒體融合發展最深的體會是什么

趙晨：媒體融合是一場不容回避的自我革命。當今世界，技術革新一日千里，信息化加速發展，延慶作為2019北京世園會和2022年冬奧會三大賽區之一受到國內外媒體和社會輿論的高度關注，如果自身的媒體改革跟不上時代發展的大趨勢肯定會被時代拋棄。審視當下，5G技術、云計算、大數據、VR、人工智能等新技術的迅猛發展，催生出全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體，重塑媒體格局、輿論生態、傳播方式，賦予了媒體新的時代內涵和發展空間。如果我們還繼續坐而論道、踟躕不前，必然錯失良機，只有真正做到起而行之、主動迎戰方能贏得未來。

記者：下一步，您所在媒體深度融合的著力點將放在哪里？

趙晨：目前，延慶融媒體改革進入了第三個階段——深化改革階段。目前的著力點有兩個：北京延慶APP建設和“事業+企業”體制機制改革。在這一階段中，我們完成了二期新址（辰龍國際4800平米）的建設并投入了使用，將完成世園會媒體服務接待工作，在實戰中鍛煉全媒體隊伍，深度磨合各項機制，積累賽會服務經驗。未來，我們將通過優化績效考核辦法，完成對“事業+企業”體制機制改革，進一步激發生產力和創造力；通過移動新聞客戶端上線運行，打造集新聞服務+政務服務+民生服務的“互聯網+”服務模式，進一步提升新媒體陣地的傳播力和影響力。