來到2019年，社區(qū)團(tuán)購繼續(xù)引領(lǐng)零售行業(yè)賽道。說起“團(tuán)購”，許多人不會(huì)覺得陌生。早在2010年，團(tuán)購的熱潮就已風(fēng)行一時(shí)，當(dāng)時(shí)全國一下子涌現(xiàn)了5000多家團(tuán)購網(wǎng)站，最后也只有少數(shù)玩家幸存下來。

　　而在18年年底，社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)數(shù)量已突破數(shù)千家。得益于微信龐大的流量紅利，以及二三線城市消費(fèi)者對(duì)高性價(jià)比商品與社交結(jié)合的購買需求，社區(qū)團(tuán)購被資本熱捧。近乎瘋狂的跑馬圈地，以區(qū)域?yàn)閱挝坏纳唐穬r(jià)格戰(zhàn)，團(tuán)長超負(fù)荷運(yùn)營的情況，在各拼團(tuán)平臺(tái)屢見不鮮。

　　被資本熱捧的另一面，則是其尚未清晰的商業(yè)模式、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)“燒錢”的打法、裂變的社交引流等讓人爭議，該戰(zhàn)役最后站上高地的究竟會(huì)是誰？

　　團(tuán)長攻堅(jiān)戰(zhàn)

　　社區(qū)拼團(tuán)模式的核心玩法即由團(tuán)長建立社群，背靠品牌供應(yīng)鏈資源，通過社交平臺(tái)和用戶實(shí)現(xiàn)交易行為。平臺(tái)的管理培訓(xùn)機(jī)制、分成的比例、品牌影響力、營銷活動(dòng)投入力度等因素，都會(huì)對(duì)團(tuán)長的去留產(chǎn)生影響。

　　一定程度上，團(tuán)長可以稱為社區(qū)拼團(tuán)的核心渠道。面對(duì)各個(gè)社區(qū)的興趣點(diǎn)與潛在用戶，由寶媽、夫妻店老板、便利店店主等人群擔(dān)任團(tuán)長，負(fù)責(zé)日常的社群運(yùn)營、維護(hù)、發(fā)布商品，拼團(tuán)平臺(tái)則將商品金額的大約10%作為推廣傭金發(fā)至團(tuán)長賬戶。在蘇小團(tuán)平臺(tái)，優(yōu)質(zhì)的團(tuán)長平均每天成交量在100單以上，交易額也達(dá)到了近6000元。

　　團(tuán)長作為鏈接公司和顧客的核心部分，很大程度上決定了小區(qū)業(yè)務(wù)和服務(wù)的質(zhì)量。在商品僅限于圖片和視頻形式呈現(xiàn)的前提下（也有平臺(tái)提供店面給小部分商品作為實(shí)體展示），用戶購買商品往往基于對(duì)團(tuán)長的信任。

　　大多數(shù)平臺(tái)都會(huì)對(duì)團(tuán)長產(chǎn)生依賴，這也導(dǎo)致了在同一區(qū)域、同一社群，平臺(tái)間會(huì)發(fā)生互相“挖角”的行為，用高額的傭金比例留住團(tuán)長，也是慣用的政策。此前社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)“你我您”曾對(duì)外公開一項(xiàng)運(yùn)營數(shù)據(jù)——團(tuán)長分成最高達(dá)到了15%。為保證團(tuán)長質(zhì)量，部分平臺(tái)還會(huì)建立嚴(yán)密的培訓(xùn)制度與區(qū)域結(jié)構(gòu)化管理，提高團(tuán)隊(duì)效率，以求短時(shí)間內(nèi)殺出重圍。

　　產(chǎn)品拓荒戰(zhàn)

　　與此同時(shí)，小美鮮生、蘇寧小店等平臺(tái)同步發(fā)力前置倉在全國的鋪設(shè)。據(jù)了解，目前小美鮮生在月銷售額超過10萬的小區(qū)率先嘗試做前置倉體驗(yàn)店，主要還是看訂單密度是否能夠覆蓋前置倉的成本。而蘇寧小店則將在今年完成1100個(gè)前置倉的布局，用于滿足大量來自平臺(tái)APP與社區(qū)拼團(tuán)的線上訂單及時(shí)配送。

　　較之一般二十到三十不等的SKU，部分擁有前置倉的平臺(tái)數(shù)量可以過千，像蘇寧小店一樣能夠打通家電3C、快消品、時(shí)尚百貨等蘇寧易購零售供應(yīng)鏈的，甚至?xí)角f級(jí)。有了前置倉，“蘇小團(tuán)”的庫存成本、分揀難度也得到有效遏制，這正呈現(xiàn)C2B背后的供應(yīng)鏈升級(jí)。有了更多樣化的品類與高質(zhì)量商品，團(tuán)長們也有更大的發(fā)揮與盈利空間。

　　最后的一公里問題，同樣出現(xiàn)在社區(qū)拼團(tuán)上。前置倉的布局，對(duì)保持平臺(tái)優(yōu)勢的配送速度格外重要，并能幫助維持較低的交付成本。此前，蘇寧海外購上的系列產(chǎn)品就通過了覆蓋2萬社群的拼團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行售賣，并實(shí)現(xiàn)了銷售渠道的下沉。在蘇小團(tuán)海外購促銷日，北京11個(gè)社區(qū)單天成交總額最高達(dá)到了90萬。

　　門店布局戰(zhàn)

　　永輝、百果園、蘇寧等生鮮巨頭在去年投入了大量的成本，用于供應(yīng)鏈、冷鏈物流等硬基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。同時(shí)，旗下的門店數(shù)量也如雨后春筍般“瘋漲”。單是蘇寧小店一家，在18年就開設(shè)了超過4000家門店。

　　面對(duì)“雙線導(dǎo)流”的問題，擁有門店優(yōu)勢的蘇小團(tuán)更得心應(yīng)手。以高頻、剛需的生鮮品類切入，供應(yīng)鏈更注重爆款單品的打造。品類的縮減對(duì)消費(fèi)者而言，既減少了大量的選擇成本，也一定程度上基于自己需求保持理性消費(fèi)。

　　有了實(shí)體貨架的商品陳列，與門店可靠的背書，用戶對(duì)商品的外觀與質(zhì)量有了更直觀的體驗(yàn)，進(jìn)而建立信任基礎(chǔ)，將在社區(qū)等細(xì)分場景作進(jìn)一步的下沉與模式探索。通過分銷、拼團(tuán)玩法與社區(qū)場景的結(jié)合，這些平臺(tái)核心在于圍繞門店所在的社區(qū)建設(shè)社交圈，統(tǒng)一集采集配，降低產(chǎn)品流通渠道成本。

　　門店的布局需要大量的時(shí)間、金錢與人力。目前，市場上更多的是垂直類原生平臺(tái)。經(jīng)歷了多輪的融資，背后有著三個(gè)以上的投資方支撐，此類平臺(tái)往往一開始就以空前的優(yōu)惠力度和五花八門的促活方式進(jìn)行拉新，以維持相應(yīng)的訂單密度。在短時(shí)間內(nèi)，他們往往能交出一份漂亮的成績單，但如何維持上萬個(gè)社群的交易活躍度，將是最大的問題。