愛迪生創立了通用電氣，但杰克·韋爾奇讓它家喻戶曉。

　　北京時間3月2日，通用電氣（GE）前董事長、首席執行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）去世，享年84歲。

　　作為全球公認的“世界第一CEO”，他在短短20年間，使GE的市值由130億美元上升到了4800億美元，排名從世界第10提升到第1。

　　他被王石、柳傳志等業界大佬視為“管理學教父”；在郭廣昌的親自推廣下，他的自傳《贏》曾在復星集團內部掀起過一場“學習韋爾奇”的熱潮。

　　在GE如日中天之時，他的領導力培訓體系一度被奉為寶典，養活了中國一大票以此為生的培訓公司。

　　（杰克·韋爾奇的自傳《贏》）

　　作為“六西格瑪”的創立者，他每天會花大量時間與下屬談話以發現人才，并留下那句“領導者唯一要做的事，就是成就他人”，被無數人奉為至理格言。

　　同時他也是壓力（stress）管理模式和末尾淘汰的堅定踐行者。在他治理下，所有員工“被納入到一個精密控制流程里”，工人連開會時都必須挺直腰板，不能倚靠椅背，以保持緊張狀態——而那些“最差的10%員工必須走人”。

　　在上世紀90年代美國金融業監管放松的狂歡中，他忠實遵循了“股東優先”原則，用眼花繚亂的金融擴張和漂亮的報表數據掩蓋了對于技術研發的忽視。

　　這也為GE日后的危機埋下了種子。

　　在“911”爆發的前四天，他卸任CEO職位，完美避開了之后的經濟崩盤和股價腰斬，只留下一段神話供后人評說。

　　而在他卸任的19年后，曾經象征美國、如日中天的GE，被踢出了道瓊斯工業指數。

　　他是屬于那個時代的傳奇：集卓越、果敢、鐵腕、幸運于一身。

　　他的離世，為舊時代畫上了句號。

　　而在他身后，一個在互聯網浪潮的沖擊下充滿不確定性、越來越難以用“大組織管理”去駕馭的世界，正撲面而來。

　　“塑料起家”的CEO

　　1935年11月19日，杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭。

　　父親是波士頓和緬因鐵路的售票員，性格沉默寡言，母親是家庭主婦。

　　韋爾奇是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃，小時候很自卑。

　　所幸少年時的韋爾奇喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球。

　　在中學時他當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓韋爾奇克服了自卑感，并開始初步體現出自己的領導和管理才能。

　　中學畢業后，韋爾奇想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與愿違，他只收到了馬薩諸塞州大學的錄取通知。

　　不過他的沮喪很快變成了慶幸，后來韋爾奇曾說：“如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日。正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。”

　　（今天的馬塞諸塞州大學）

　　1960年，韋爾奇在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之后在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作，并為這家公司奮斗終生。

　　進入GE第一天，他就幸運地遇到了聚碳酸胺脂絕緣塑料的發明人福克斯。

　　在韋爾奇眼中，福克斯是“一個瘋狂的科學家”，讓人“迫不及待地想和他一起工作”。

　　當時的福克斯正在研究一種名為PPO（高強度工程塑料）的新材料，初入職場的韋爾奇很快就成為了這個新項目的負責人。

　　事實上，能拿到這個職位正是韋爾奇“幸運”的開始。當時整個化工部門的注意力都在聚碳酸胺脂上面，而PPO材料由于很難塑造成型，起初并不被其他人看好。

　　但韋爾奇表現出了自己獨特的死磕精神，最終他的項目組成功將聚苯乙烯與PPO混合，研制出容易塑形、高溫下強度很高的混合材料“諾瑞爾”。

　　然而產品生產出來，還需要賣的出去——這一次韋爾奇展現出了自己驚人的推銷天賦。

　　通過不斷游說，韋爾奇成功地讓GE內部部門相信，用塑料代替金屬是未來的趨勢，“這將產生一次革命”。

　　1968年，韋爾奇被指定主管化工開發所工作，負責GE所有塑料產品的生產銷售。

　　當時的塑料普遍被看作一種to B生意：銷售工作一般由技術員兼任，沒有專門的營銷人員，公司也不會與C端消費者打交道。

　　面對杜邦等一眾行業巨頭，韋爾奇選擇了降維打擊。

　　在BD過程中，他不僅會聯系潛在客戶的采購經理，還要找研發人員親自演示，甚至邀請顧客參與產品設計。

　　他告訴手下的推銷員，對待顧客應該“一把捏住他的喉嚨，即使不這么干，也應該握住顧客的手”。

　　韋爾奇還別出心裁地設計了一則廣告：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結果店里所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無損——這個廣告獲得了空前的成功。

　　GE塑料大賣，銷售額從最初的10萬美元增長到5億美元，成為GE成長最快的部門。

　　1977年，韋爾奇升任高級副總裁。

　　1981年4月，在公司CEO雷金納德·瓊斯的大力舉薦下，韋爾奇成為了通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。

　　那年，他45歲。

　　在這個崗位上，“銷售天才”將完成自己“管理教父”的蛻變。

　　“中子彈杰克”

　　1981年，里根總統上臺。

　　那一年，他的競選口號是：

　　“

　　Let‘s Make America Great Again！

　　”

　　作為這句slogan的原創作者，里根要面對的情況，與今天的川建國同志非常相似。

　　彼時的美國陷于滯漲泥潭，制造業滑坡，汽車制造業與鋼鐵產業表現下滑，普通人收入增長已經停滯多年。

　　面對困局，里根政府開始推行諸如減稅、削減福利、放松政府監管等一系列“新自由主義”政策。

　　而當時的GE，已經在“多元化”的道路狂奔了20年，典型的 too big to fail。

　　韋爾奇接手時，GE已經擁有40萬雇員，其中2.5萬經理、500名高級經理、130名副總裁。管理人員工位上的文件堆積如山，除了審查，他們幾乎不創造任何價值。

　　面對從上到下的“大公司病”，韋爾奇舉起了手里的刀。

　　他在筆記本上畫了三個圈：“圈內的企業能讓我們進入21世紀，至于圈外的，就不要再搞了。”

　　（韋爾奇親手所畫的“整頓、關閉、出售”示意圖 /資料來源：《杰克·韋爾奇自傳》）

　　在任職的頭兩年，韋爾奇就賣掉了71條生產線，回籠了5億多美元現金，完成了118項投資交易，包括收購、兼并、建立合資企業以及參股性投資。

　　因為太過于強硬的鐵腕裁員，杰克被氣憤地人群冠以“中子彈杰克”的綽號。

　　“管的越少，管得越好”，逐漸成為了韋爾奇經營哲學的標簽。

　　然而這段被后人津津樂道的操作，卻也只是把GE從一家臃腫的大公司，改造成了一家正常的企業。

　　4年時間里，GE產值從272.4億美元增長到279.4億美元，增速依舊緩慢。

　　真正的傳奇開始于1986年。

　　那一年，里根放開了美元匯率管制，韋爾奇高興的驚呼：“我看到了曙光。”

　　事實上，韋爾奇從不掩飾自己對金融業務的偏愛。

　　在韋爾奇的領導下，GE的金融業務開始深入到房地產貸款、設備租賃貸款、私人信用卡等各種領域。

　　金融之于GE的角色，也逐漸從一個公司內部的支持者，變成了外部利潤的創造者。

　　此后公司的金融業務不斷膨脹，新的金融部門不斷被建立，凈利潤占集團凈利潤比例逐漸上升，一度高達50%。

　　而匯率放開，美元價格應聲下跌，也為韋爾奇的“全球資本運作”鋪平了道路。

　　（韋爾奇與巴菲特）

　　通過一系列激進的多元化經營、跨國并購和金融杠桿，在此后的10年多年，韋爾奇將GE的市值增長到了4800億美元，并一度成為美國股票市值最高的公司。

　　金融擴張使GE在自身制造能力和研發能力退化之時，依然可以給出了漂亮的報表數據，以爆發式增長的金融收益掩蓋了已經脫離技術、專利驅動增長的事實。

　　韋爾奇提倡“速度取勝”，使得GE在他任期內呈現出越來越偏向追求短期利潤增長回報、忽視產業技術研發的發展趨勢。

　　《財富》雜志曾經將韋爾奇的管理方式歸納為為7條法則：股東優先、大就是好、數一數二、成本控制、雇員排名、魅力CEO、崇尚力量。

　　其中“數一數二”，是指GE只進入那些能做到第一或第二的領域。

　　對于一些表現不佳或投資回報周期長的項目，韋爾奇會直接剝離或賣出。

　　從某種角度來看，正是這一策略，把很多新興的、具有巨大發展潛力的業務過濾掉了。

　　就在韋爾奇締造輝煌、業績蒸蒸向上的同時，GE也丟掉了自己的“創新”基因。

　　危機的種子已然埋下。

　　“股東優先”

　　2001年，韋爾奇卸任CEO職位。

　　某種程度上，他是幸運的。

　　作為里根改革和蘇聯解體紅利的獲益者，他擔任CEO期間是美股走勢最好的二十年，納斯達克漲了30倍，道指漲了14倍。

　　此時的通用電氣已經是全球市值第一的公司，在最高點的時候高達6000億美元。

　　而那一年，中國的GDP是1.2萬億美元。

　　韋爾奇為繼任者留下一個龐大的帝國，但這個帝國早已不是一家工業公司，而是一家金融公司。

　　四天后，“911”爆發，GE股價大跌。

　　當年末，世界上最大的能源公司安然宣告破產，大公司的信用遭到牽連，GE能源業務再受打擊。

　　到2008年，次貸危機重創了GE重倉的金融板塊，股價再跌80%。

　　然而這些都是后話，屬于韋爾奇的傳奇早已譜成。

　　作為“世界上最偉大的CEO”，韋爾奇給世界的另一個遺產，是“股東優先”的理念。

　　隨著GE的業績和韋爾奇個人IP的提升， “股東優先”最終成為這一代美國商業界的通用準則——公司存在的前提和基礎就是為股東創造最大的價值。

　　股價成了考核CEO最重要的標準。

　　這個結論在美國商業界形成共識，然后傳到了歐洲、到了日本，最后又傳到了中國。

　　在韋爾奇的掌控下，GE在長達20多年時間里實現了贏利的持續平滑增長，成為華爾街的寵兒。

　　一位來自多倫多大學的教授 Roger Martin 曾分析過GE從1989年12月31日到2001年的9月30日期間的48份季報。

　　在這48張財報里，有41張“正好”符合當時分析師的預期。

　　7次不符合的財報中，有4次是超過2分錢，1次超過1分錢，1次少了1分錢，1次少了2分錢。

　　如此精準的“操盤”，非常符合“精密管控”的內核，也完美體現了“股東優先”的原則。

　　在那個時代里，“股東優先”看上去是如此正確，以至于很長時間內沒有任何人提出質疑。

　　直到2008年全球金融危機爆發，隨著各種調查的不斷深入，很多員工層和用戶發現股東利益最大化其實并沒有給公司帶來長遠的發展。

　　（08年金融危機中最著名的照片：雷曼兄弟倒閉）

　　尤其是當管理層把股東回報作為首要的經營目標時，這公司往往會重視短期戰略，而不是長期戰略。

　　股東至上，最后變成了操縱收益、會計騙局、并購狂潮，CEO只想每個季度如何取悅華爾街，不愿為未來長期投資，股東利益最后反而讓公司受到最大損害。

　　隨著《薩班斯法》出臺，CEO們失去了投資人的基本信任，美國商界也對開始對韋爾奇及其“杰克規則”進行反思。

　　互聯網浪潮下，靈活創新的微軟、谷歌、星巴克，顛覆了GE式的“六西格瑪”流程控制崇拜；而想象力、激情、心靈這些基于人性的美好，也開始回到了現代企業的管理規則中。

　　2018年，標普道瓊斯指數發布消息，GE將被剔除出道瓊斯工業指數。2年之后，韋爾奇去世。

　　這是一個時代的象征隕落，也是一個時代的告別。

　　沒有成功的企業，只有時代的企業；沒有成功的企業家，只有時代的企業家。

　　作者：斐典

　　來源：艾問人物