“Forza Inter! Forza Inter!”7月24日19:30分,南京奧體中心近5萬名球迷人潮涌動,國際冠軍杯國際米蘭對戰尤文圖斯的比賽正式開打。看到如此火爆的球市,不知張近東是否會對三年前的投資感到滿意。

蘇寧入主國米以來,張近東對這支百年俱樂部傾注了不少心血。在蘇寧的專業管理及商業能力加持下,國米止跌回升,并且重回正軌。

與球場氛圍一樣“燃”的還有蘇寧的818購物節發布會。7月25日,2019年蘇寧818購物節發布會正式舉行。今年蘇寧818依然延續“燃”的主題。這應該是在蘇寧收購萬達百貨和家樂福中國后,迎來的全場景零售布局最為完整的一個818。

每年8月份,蘇寧818都像點燃夏天的一把火,試圖以自己獨有的雙線場景大促打破京東618與天貓雙11的平衡。近年來,張近東圍繞智慧零售主導了蘇寧的“兩大一小多專”業態建設以及產業鏈相關整合并購等一系列“猛操作”。

(圖:蘇寧控股集團董事長張近東)

沒有邊界的邊界

2016年,蘇寧斥資2.7億歐元收購國際米蘭。張近東對這支歐洲足球勁旅的期待是:“打造王者之師,再現豪門輝煌”。

彼時,外界對蘇寧這筆投資充滿疑慮:一個做零售的,為什么要去玩足球?

業內的解讀是,“通過體育產業鏈能夠無縫搭建基于體育、足球的內容場景、消費場景和營銷場景,滿足消費者更豐富的需求和體驗,同時借此不斷打通商業和足球的邊界,助力蘇寧智慧零售全場景運營,推動企業品牌的影響力和商業價值的提升。”

說直白一點是,蘇寧要用體育來帶品牌、帶人氣。

今年3月,張近東在中意兩國領導人見證下與意大利對外貿易委員會主席在羅馬簽訂合作框架協議。根據計劃,蘇寧將在2019年引進150個意大利品牌,并在未來3年內在國內打造超過150家蘇寧國際線下體驗門店。

這只是蘇寧借助體育資源在百貨領域發力的一個方面。伴隨張近東跨入體育、金融、科技等領域,蘇寧智慧零售的邊界正在無限放大。

今年2月,蘇寧全資收購萬達百貨旗下37家門店;6月,蘇寧出資48億元收購家樂福中國80%股份。加上蘇寧原有的百貨及快消布局,蘇寧已經在國內構建起了完善的百貨及快消體系。

眾多周知,蘇寧以空調起家,長于家電、3C品類。如今,蘇寧強化快消、百貨布局有多重意義的考量:一是從低頻進入高頻用戶群體,快消、百貨涉及民生日用等各類產品,將蘇寧的零售服務人群拓展至最廣大的受眾群體;二是從家電的數千億級市場拓展至快消、百貨數萬億規模市場,后兩者將為蘇寧注入持續的增長空間。

這樣,蘇寧就將自己的業務版圖拉至和阿里、京東等互聯網零售巨頭的同一競技場。不同之處在于:蘇寧在線下擁有絕對優勢,而阿里、京東的優勢偏重于線上。因此,張近東于今年1月就明確了強化商品經營的戰略,設立家電、3C、快消、時尚百貨、國際五大商品集團。

而在過去兩年多時間里,蘇寧還進一步完善了在雙線渠道場景上的布局,其中就包括蘇寧拼購、蘇寧小店、蘇寧零售云店、紅孩子、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧汽車超市等細分及垂直領域門店。截至目前,蘇寧各類門店已達12000多家。

(圖:蘇寧的智慧零售已經成為了行業關注的焦點)

在外界看來,這幾年的蘇寧“什么都做”。而實際上,張近東在做的事情只有一件,那便是“零售”。某種程度上,可以滿足用戶“衣食住用行娛”等一切需求的零售產品和服務都在此范疇。這也是零售服務的本質——為滿足用戶的多樣化需求,追求服務范疇及SKU的最大規模化。亞馬遜如此,阿里巴巴也是如此。

而在產業維度上,以海量零售交易為基礎,蘇寧需要支付的支撐及金融產品的補充,比如供應鏈及消費金融產品;需要科技能力的支撐,并延伸出科技的開放賦能服務;物流更是如此,作為供應鏈的基礎通道,蘇寧物流已經成為一家社會化物流巨頭。而文創、體育等則為蘇寧提供內容產品及服務的補充及支持。

張近東在做的是打造一個智慧零售生態——在他看來,零售始終是1,其他各產業都是這個1后面的0。張近東把這總結為“同心多圓”的發展戰略。

因此,張近東的零售范圍并沒有真正的邊界。如果非要說邊界的話,零售就是唯一的邊界。

沒有野心的野心

7月22日,《財富》世界500強榜單出爐,蘇寧易購連續三次上榜,而且今年還比去年躍升了94名,與阿里巴巴、騰訊等成為上升最快的中國公司。

那么,張近東為蘇寧設定的發展目標究竟是什么呢?

“互聯網和數字經濟時代,任何一個企業的任何一種內部資源都可以變成社會資源,資源不求所有、但求所用,所用即所得、所得即所有。隨著智慧零售能力的逐步成熟,蘇寧要順勢進入全面開放、深度賦能的新階段,要追求智慧零售價值的最大化。”這是張近東對未來做出的思考。

可以看得出,張近東在不斷做大蘇寧的同時,將思考轉向了更大的行業和社會價值。

雖然為人低調,但張近東對于企業建設的野心卻從來不羞于表達。早在2012年,張近東就提出蘇寧的目標是做“沃爾瑪+亞馬遜”。

最初,人們看到的“沃爾瑪+亞馬遜”模式無非是“線下+線上”的融合。但是,張近東在今天為這一模式提出了新的想象空間——讓零售真正實現線上線下的融合,而不是簡單的疊加。

(圖:社區消費者在線上線下均可享受到蘇寧小店提供的便利)

雖然沃爾瑪和亞馬遜,大到無可企及,一個是全球最大規模公司,一個是全球最大互聯網公司;但是,人們也不能否認,如果假以時日,在消費規模更大的中國市場,真的能夠出現一個兼顧線上線下零售的巨型企業。就像人們在十多年前,根本無法想象阿里巴巴今天如此強大一樣。

實際上,蘇寧今天在做的,阿里巴巴也正在做,騰訊也在做。唯一的差別在于,它們各自優勢不同、起點不同,但目標卻都會“殊途同歸”。

在蘇寧近30年發展過程中,張近東無數次強調“蘇寧真正的敵人是自己。”外界看到的,蘇寧一次又一次的轉型及變革,本質上就是蘇寧自己與自己的斗爭。

張近東還說,“企業小了是個人的,大了是員工的,再大就是社會的。”

也許這種無限包容及無限可能也正是張近東的野心。